ZEIT ONLINE: Sie sagen, eine menschliche Führung verbessert die Bilanz. Was ist für Sie Menschlichkeit, Herr Brockhoff?

Stephan Brockhoff: Der Begriff hat wieder Konjunktur. Unternehmen sollen weniger hierarchische Organisationen sein, Chefs sollen verständnisvoller und empathischer sein und die Arbeitswelt menschlicher werden, heißt es. Allerdings versteht so gut wie jeder Experte, jedes Unternehmen, jeder Firmenchef etwas anderes darunter. Ich meine mit Menschlichkeit einen Führungsstil, der etwas entwickelt und zugleich verhindert, dass es Kollateralschäden gibt. Wenn das Leadership darauf abzielt, eine Kultur zu entwickeln, in der sich alle gegenseitig unterstützen und weiterentwickeln, hat das großes Potenzial.

ZEIT ONLINE: Klingt ein wenig nach Nächstenliebe. Die ist aber in der Marktwirtschaft schwer vorstellbar.

Brockhoff: Natürlich befinden sich Unternehmen in einem marktwirtschaftlichen und auch wettbewerbsorientierten Umfeld. Und auch die Beschäftigten befinden sich in der Regel miteinander im Wettbewerb. Durch strenge Hierarchien und soziale Kontrolle sowie Leistungskontrolle entsteht aber eine Kultur des Misstrauens und oft auch eine des Schweigens und der Unehrlichkeit. Gerade in mittleren und größeren Unternehmen kommt es dazu, dass ganze Teams, Abteilungen oder Betriebsteile nicht mehr gehört werden. Ihre Ideen, ihre Leistungsbereitschaft, ihre Innovationen haben wenig Chancen, vom Management wahrgenommen zu werden. Frustration stellt sich ein. Und das Potenzial von all jenen, die sich nicht durchsetzen können, bleibt ungenutzt. Es gehen somit Milliarden der Wirtschaft verloren.

Problematisch ist meiner Meinung nach, dass noch zu viel durch Kontrolle geführt wird. Da werden zahlreiche Tools zur Leistungserfassung genutzt – und es wird auch kontrolliert, ob sich alle innerhalb der vorgegebenen Norm verhalten. Das ist genau das Gegenteil von Vertrauen.

Mit etwas mehr Menschlichkeit kommt aber ein Veränderungsprozess in Gang, der gerade in der Marktwirtschaft gut funktioniert. Denn mithilfe von Vertrauen und Empathie kann man das ungenutzte Potenzial von vielen Mitarbeitern in Unternehmen bergen – und letztlich auch monetarisieren. Menschlichkeit rechnet sich insofern.

ZEIT ONLINE: Vertrauen und Wertschätzung motivieren Mitarbeiter. Das ist hinlänglich bekannt. Was ist neu an Ihrem Ansatz?

Brockhoff: Ich möchte die Menschen in den Fokus rücken – nicht nur das Arbeitsergebnis. Es wird in der aktuellen Debatte über Leadership noch zu wenig darüber gesprochen, dass Mitarbeiter eine gewisse Aufmerksamkeit brauchen und auch wollen. Aber eben nicht in Form von Leistungskontrolle oder Leistungsanalyse sondern ganzheitlich als Mensch. Wenn Führungskräfte stärker die gesamte Person in den Fokus rücken und sie wertschätzen, würde dies zu einer menschlicheren Arbeitswelt beitragen. Ich bin außerdem fest davon überzeugt, dass dies der Wirtschaft dienlich ist. Denn wenn sich Menschen wertgeschätzt fühlen, geben sie diesen Wert in der Regel auch zurück. Wertschätzung setzt bei Mitarbeitern Potenzial frei, was Unternehmen positiv verändert. Würden Führungskräfte sich dessen bewusst sein, würden sie viel weitreichendere Maßnahme ergreifen.


ZEIT ONLINE: Wie erreicht man denn den Umbau von einer eher hierarchischen Firma hin zu einem Arbeitgeber, bei dem die Menschlichkeit zählt?

Brockhoff: Es gibt nicht das eine richtige Konzept. Es ist ein Weg der kleinen individuellen Schritte, der auf das jeweilige Unternehmen genau angepasst ist. Das Wichtigste ist: Festzustellen, dass durch den bisherigen Führungsstil etwas auf der Strecke bleibt und man dies ändern möchte. Und dann muss die Unternehmensführung natürlich von der Bedeutung von mehr Menschlichkeit überzeugt sein und sie auch im Alltag authentisch umsetzen. Dazu sollten Führungskräfte gemeinsam mit ihren Mitarbeitern Maßnahmen und Werte erarbeiten, denn so entsteht eine höhere Akzeptanz. Und auch wenn man nicht gleich alle Mitarbeiter erreicht, mit jedem einzelnen Beschäftigten gewinnen Führungskräfte einen Mitstreiter mehr – bis sie irgendwann die kritische Masse erreicht haben und eine Eigendynamik entsteht. Sinnvoll ist daher, die Teammitglieder für die Sache zu gewinnen, die von ihren Kollegen besonders geschätzt werden. Denn die dienen als Multiplikatoren in der Verbreitung der gemeinsamen Werte.