ZEIT ONLINE: Der Abgasskandal bei VW oder die Seilschaften rund um den internationalen Fußball – Sie sagen, es braucht Compliance. Warum, Frau Niewiarra?

Kathrin Niewiarra: Einerseits gibt es die Legal Compliance, was schlicht Regeltreue, die Einhaltung von Gesetzen und der unternehmensinternen Regeln bedeutet. Es gibt aber noch eine moralische Dimension, Moral Compliance, die das Moralsystem einer Organisation berücksichtigt. Die von Ihnen genannten Skandale zeigen, dass der bloße rechtliche Aspekt nicht ausreicht und Unternehmen einen umfassenderen Ansatz brauchen, der sowohl die rechtliche Perspektive als auch die allgemein akzeptierten ethischen Normen und moralischen Grundsätze umfasst.

ZEIT ONLINE: Dass alle im Unternehmen integer und verantwortungsbewusst handeln, kann man aber doch nicht per Dekret verlangen.

Niewiarra: Ein Compliance Management System ist sicher eine sinnvolle Maßnahme. Aber Sie haben recht, dass das allein nicht ausreicht. Es kommt auf die Unternehmenskultur an. Werte wie Integrität müssen vorgelebt und Teil der geschäftlichen Abläufe werden. Die Compliance-Maßnahmen müssen sich auf den Menschen fokussieren. Er ist der Ursprung jeder Krise und derjenige, der sie verhindern, meistern und – ganz wichtig – daraus lernen kann.

ZEIT ONLINE: Wie funktioniert das in der Praxis?

Niewiarra: Heute wird Compliance oft als Hindernis im Geschäft statt als Wettbewerbsvorteil wahrgenommen. Manchmal fehlt auch das Verständnis dafür. Oft sind die Maßnahmen nicht transparent und nicht nachvollziehbar. Auch weil die Umsetzung oft nur juristisch und prozessbezogen erfolgt. In der Praxis funktioniert es besser, wenn man ein Bewusstsein dafür schafft, dass Compliance-Regeln wichtig, notwendig sind sowie transparent und logisch sind – und für alle gelten. Und eben nicht nur prozessbezogen umgesetzt werden. Das heißt: Es steckt eine Haltung dahinter.

ZEIT ONLINE: Da sind Führungskräfte mit Charakter gefragt.

Niewiarra: Genau – und ihre Auswahl ist entscheidend. Hier Menschen zu finden, die nicht nur über strategische Intelligenz und unternehmerisches Denken verfügen, sondern auch über emotionale und moralische Intelligenz, ist eine Herausforderung. Wir brauchen im Unternehmensalltag wieder mehr den ehrbaren Kaufmann. Darauf sollte bereits bei Einstellungsgesprächen und Assessments geachtet werden. Allerdings muss die Führungskraft dann auch die Möglichkeit haben, ihre Werte leben zu können.

ZEIT ONLINE: Wie schafft man das?

Niewiarra: Die Führungskraft muss ihre juristischen Pflichten kennen und sich bewusst sein, wann sie sich auf ihre Intuition verlassen kann oder eine rationale Entscheidung erforderlich ist. Manchmal kann man auch beides miteinander verbinden. Generell sollten die unternehmerischen Entscheidungen den eigenen Werten entsprechen, dann kann eine Führungskraft auch eher Empathie, Klarheit und Durchsetzungsvermögen leben.

Jeder hat immer die Wahl, wie er auf mögliche Fallstricke reagiert. Und meist kann man auch absehen, welche Konsequenzen die Reaktion hat. Und auf das Bewusstmachen folgt dann die Selbstregulation – bei integren Führungskräften verbunden mit dem festen Willen, aufrecht durchs Leben zu gehen.

ZEIT ONLINE: Und wie geht man mit einer Krise oder einem Skandal um?

Niewiarra: Bei Compliance-Krisen ist es wichtig, innezuhalten und sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Wichtig ist es einmal, das notwendige Know-how über Compliance zu haben und wie man mit Krisen aus der juristischen und operativen Sicht umgeht. In Drucksituationen helfen kognitive und non-kognitive Techniken wie beispielsweise der Spiegel-Effekt. Diese Technik basiert auf den Erkenntnissen der Sozialpsychologen Robert Wicklund und Shelley Duval, die festgestellt haben, dass Menschen, die vor einem Spiegel an einem Schreibtisch saßen und sich sehen konnten, sich viel eher an ihre persönlichen Werte hielten als an die Anweisung anderer.

Diese Erkenntnis können Unternehmen im Sinne einer Sensibilisierung nutzen. Das ist die beste Voraussetzung, Krisen vorzubeugen und sie erfolgreich zu überwinden.