ZEIT ONLINE: Sie haben ein Zeitmanagement entwickelt, das dem jeweiligen Persönlichkeitstyp entspricht. Wie funktioniert das?

Eva Brandt: Aus der Neurowissenschaft ist bekannt, dass wir drei funktionale Gehirnteile haben – das Stammhirn, das Zwischenhirn und das Großhirn. Vor vielen Jahren hat man auch herausgefunden, dass bei den meisten Menschen ein Teil dominant ist. Diese Dominanz scheint unsere Persönlichkeit zu prägen und hat somit Einfluss darauf, wie wir eine Aufgabe angehen. Davon kann man viel für das persönliche Zeitmanagement und die Zusammenarbeit im Team ableiten.

ZEIT ONLINE: Wie unterscheiden sich die drei Typen?

Brandt: Stammhirndominante Menschen sind stark an der Vergangenheit orientiert. Sie brauchen Rituale und Gewohnheiten, das gibt ihnen Überblick. Aber sie sind auch sehr gesellig. Unter Druck blockieren sie. Menschen mit einer Zwischenhirndominanz leben dagegen im Hier und Jetzt, sie sind eher emotional und impulsiv. Sie arbeiten recht schnell und oft an mehreren Projekten parallel. Und die Großhirndominanten sind eher typische Analytiker. Sie denken vorausschauend, brauchen den Überblick und Struktur. Wir nennen die drei Typen die Geselligen, die Macher und die Analytiker.

ZEIT ONLINE: Es gibt ja unzählige Persönlichkeitsmodelle. Warum funktioniert dieses fürs Zeitmanagement? 

Brandt: In der Realität sind natürlich die wenigsten Menschen reine Vertreter eines Typus. Wir nutzen ja auch alle drei Hirnbereiche – nur ist eben in der Regel einer dominanter ausgeprägt als die anderen. Das Modell funktioniert deshalb sehr gut, weil es besonders in der Teamarbeit dafür sorgt, dass gegenseitiges Verständnis entsteht. Persönlichkeitsmodelle sind oft geeignete Werkzeuge, komplexe psychologische Zusammenhänge da zu erklären, wo Menschen miteinander zusammenarbeiten. Generell zeigt sich in der Praxis, dass sich die Mitarbeiter wohler fühlen und zufriedener sind, wenn sie Bedingungen vorfinden, die ihrer Persönlichkeit entsprechen. Das reduziert den Stress.

ZEIT ONLINE: Aber Aufgaben und Arbeitszeit sind doch in den meisten Jobs vorgegeben – da bleibt wenig Handlungsspielraum.

Brandt: Wenn wir Unternehmen oder Teams beraten, dann geschieht das ja, weil man eine Veränderung herbeiführen möchte. Wichtig ist, dass man erstens selbst weiß, welcher Typ man ist, und zweitens versteht, wie der andere tickt. Denn wenn man beispielsweise weiß, dass ein stammhirndominanter Mitarbeiter unter Druck und Stress blockiert, sich ein zwischenhirndominanter mit Routinen langweilt und ein großhirndominanter verrückt wird, wenn er zu wenig Zeit bekommt, um alle Details in Ruhe zu prüfen, kann man sein Team besser zusammenstellen. Und im Team können mit diesem Wissen unnötige Konflikte vermieden werden. Zum Beispiel kommt es oft zu Auseinandersetzungen zwischen Stammhirndominanten, die ein Projekt lieber übersichtlich Stück für Stück angehen und Zwischenhirndominanten, die am liebsten gleich mehrere Arbeitsschritte auf einmal anfangen. Und ein typischer Macher-Chef versteht dann auch, warum sein stammhirndominanter Mitarbeiter darunter leidet, wenn er viele Arbeitsaufgaben auf einmal zugeteilt bekommt.

ZEIT ONLINE: Ist nach Ihrem Modell ein bestimmter Typus besonders für eine Führungsposition geeignet? 

Brandt: Nein. Alle drei Typen können erfolgreiche Führungskräfte sein. Man denkt oft, die impulsiven Zwischenhirndominanten wären vielleicht besonders häufig in Chefetagen zu finden, aber das stimmt nicht. Diese Typen mögen es nur lieber, in der Öffentlichkeit zu stehen und suchen sie daher auch. Für die Macher gibt es viele prominente Beispiele. Bill Gates aber ist ein gutes Beispiel für den analytischen Typ und Claus Hipp wäre ein gutes Beispiel für den geselligen Typ.