Heidrick & StrugglesWenn die Headhunter zu Gejagten werden

Heidrick & Struggles ist die Nummer vier unter den weltgrößten Headhuntern. Doch seit einigen Monaten laufen der Firma scharenweise die Berater davon. Warum? von Julia Leendertse und Claudia Tödtmann

Kevin Kelly gilt als Sonnyboy, brillanter Redner, guter Familienvater: einer, mit dem man einen netten Abend an der Bar verbringen kann. Doch bei Geld und Machtanspruch ist beim Weltchef von Heidrick & Struggles , der viertgrößten Personalberatung der Welt, Schluss mit lustig. Um die sieben Millionen Dollar strich der 46-jährige Amerikaner 2009 bis 2011 insgesamt an Vergütung ein. Das Salär würde ihm niemand neiden, hätten seine Aktionäre im selben Zeitraum nicht einen Verlust von insgesamt 48 Millionen Dollar hinnehmen müssen.

Bei Heidrick & Struggles hängt der Haussegen schief, nicht nur bei den Aktionären. Allein von Frühjahr 2011 bis Frühjahr 2012 reichten mindestens 50 der weltweit 386 Berater ihre Kündigung ein. "Wenn Chairman Richard Beattie nicht bald die Reißleine zieht, kann es für Heidrick eng werden", warnt ein Insider.

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Dass die Stimmung so schlecht ist, liegt an Kellys rigidem Regime. Alle Ausgaben über 50 Euro müssen von der Zentrale in Chicago genehmigt werden. Selbst Partner – die bei Heidrick zwar so heißen, im Gegensatz zu anderen Beratungen aber nicht an der Firma beteiligt sind – werden an der kurzen Leine gehalten. Obwohl sie Millionen an Honoraren einfahren, müssen sie etwa ihre Dienstreiseanträge von den zuständigen Praxisgruppenleitern abzeichnen lassen, klagen ehemalige Mitarbeiter, selbst wenn die ihren Dienstsitz auf einem anderen Erdteil haben.

Aber Kelly ist nicht nur wegen seiner rigiden Sparpolitik gefürchtet. Er soll durch ständige Interventionen auch den Entscheidungsspielraum der Landesgeschäftsführer, unter ihnen Deutschland-Chefin Christine Stimpel , auf ein Minimum begrenzt haben. Vollends vergrätzte er viele seiner Leute, indem er die globale Organisation mehrfach ummodelte.

Die Zentrale in den USA mag sich dazu nicht äußern. Eine von der WirtschaftsWoche erbetene Stellungnahme zu den Vorwürfen, wurde mit Verweis auf wettbewerbliche Gründe abgelehnt. "Unsere Firma ist seit vielen Jahren in Deutschland mit einer starken Präsenz vertreten", heißt es lediglich. "Wir haben vor Ort ein anerkanntes Beraterteam mit starken Klientenbeziehungen, und wir werden diese Präsenz weiterhin ausbauen."

Geschäfte nur mit Global Playern

Sechs Jahre ist es her, seit Kelly von seinem Vorgänger Tom Frier als Chef installiert wurde. Auch heutige Kritiker räumen ein, dass der ebenso alerte wie ehrgeizige Berater sich Verdienste um die Firma erworben hat. Kelly ist seit 1997 im Haus, zwischen 2001 und 2004 schob er erfolgreich das Geschäft im asiatischen und pazifischen Raum an. Als Chef des Tokioter Büros etwa soll er Margen von 35 Prozent eingefahren haben.

Als Kelly 2004 Europa-Chef wurde, stürzte er sich sofort auf die vergleichsweise hohen Kosten. Die entstehen zum Beispiel, weil die Headhunter bei einem neuen mittelständischen Kunden auf der Schwäbischen Alb häufiger persönlich vorsprechen müssen, um ein Vertrauensverhältnis aufzubauen. "Im Search-Business zählen vor allem persönliche Kontakte eines Beraters", sagt ein Branchenkenner. Doch die dezentrale Struktur der deutschen Wirtschaft, die viele Dienstreisen erfordert, war für Kelly und die Zentrale in Chicago schwer nachvollziehbar. "Alles musste in das Schema aus den USA passen", klagt ein Ex-Berater. "Wenn ein Neukunde kein Global Player war, konnte man das Geschäft vergessen."

Noch vor Kellys Aufstieg zum Weltchef 2006 kam es zum Krach mit der Deutschland-Dependance, so mit dem damaligen Geschäftsführer Tiemo Kracht, der Beraterlegende Jürgen Mülder sowie Hochkarätern wie Christoph Netta und Mathias Hiebeler. "Wer zu selbstbewusst auftrat und Kelly gefährlich werden konnte, wurde früher oder später weggebissen", erinnert sich ein Insider. Alle vier kehrten Heidrick anschließend den Rücken.

Die Abgänge blieben nicht ohne Folge. "Von dem ersten großen Aderlass Mitte der 2000er-Jahre hat sich Heidrick & Struggles in Deutschland nie richtig erholen können", urteilt Wettbewerber Heiner Thorborg. Auch weltweit sank der Umsatz, um fast 15 Prozent auf 554 Millionen Dollar. Gleichzeitig wurde aus den 56 Millionen Dollar Gewinn von 2007 binnen vier Jahren ein Verlust von knapp 34 Millionen Dollar. Beim Versuch gegenzusteuern verprellte Kelly seine Leute weiter. So wurden die Regeln für Boni-Zahlungen immer wieder geändert – gern auch kurz vor der Auszahlung. Abzüge gab es beispielsweise, wenn die Mandanten verspätet überwiesen.

"Dabei wusste jeder, dass solche Verzögerungen häufig auf Kellys Entscheidung zurückzuführen waren, die gesamte Buchhaltung zentral von den USA aus zu steuern", berichtet ein Ex-Partner. "Die zentrale Buchhaltung in den USA war nämlich über längere Zeit nicht in der Lage, nach länderspezifischen Standards zu fakturieren, sodass in Deutschland über Monate keine Rechnungen rausgeschickt werden konnten." Was viele besonders erzürnte: Die Abzüge wurden nicht kompensiert, wenn sie später die Einnahmen steigerten.

Heidrick & Struggles hält an Kelly fest

Für zusätzlichen Zoff sorgte Kellys Entscheidung im Herbst 2011, die Budget-Verantwortung von den globalen Praxisgruppenleitern auf die Regionalverantwortlichen zurückzuverlagern. Denn dadurch fühlten sich verdiente Praxisgruppenleiter degradiert. Vor gut anderthalb Jahren sollen darum Frustrierte aus der weltweiten Organisation bei Chairman Beattie interveniert haben. "Sie haben gefordert, Kelly auszutauschen", berichtet ein Insider. Doch die Meuterei blieb ohne Folgen. Beattie soll den Aufmüpfigen erklärt haben, dass Kelly nicht zur Disposition stehe.

Auch zu diesen Behauptungen mag die Zentrale in den USA keine Stellungnahme abgeben. "Wie auch andere Unternehmen unserer Industrie bewegen wir uns in einer wirtschaftlich herausfordernden Umgebung", heißt es. Der Ansatz, sowohl Führungskräfte zu suchen als auch die Auftraggeber dabei zu beraten, stelle "den bestmöglichen Wert für alle Beteiligten" dar.

Doch davon lassen sich auch jahrelange Kelly-Befürworter nicht mehr beeindrucken. So liefen Jens-Thomas Pietralla, der erst im Januar neben Stimpel Regionalchef für den deutschsprachigen Raum wurde, sowie Europa-Chef Wolfgang Schmidt-Soelch im September zu Russell Reynolds über. Branchenkenner vermuten nun, dass Heidrick versuchen wird, die Lücken durch die Übernahme mittelständischer Headhunter zu schließen.

Ex-Heidrick-Berater Hiebeler, der 2007 zusammen mit weiteren Abtrünnigen die Personalberatung Heads ! gründete, glaubt nicht, dass das gelingt: "Die Marke hat noch viel Potenzial, aber nur ohne Kelly."

Erschienen aufWirtschaftsWoche.de

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Leserkommentare
  1. ein gutes Zeichen wenn der Chef auf das Geld aufpasst und Prasssucht und nicht genehmigte Vorteile und Selbstbedienungseffekte streicht. Die Einkommen der Berater sind ohnehin sehr hoch im Verhältnis zu den Ergebnissen die ihre Vermittelten dann einspielen.

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    @ 1: Haben Sie den Artikel gelesen?

    Differenz von 54 Mio Gewinn zu 36 Mio Verlust = 90 Mio Dollar, bei 386 Beratern, und zwar nachdem auf das Geld aufgepasst wurde! Kann ja kaum durch Prasssucht und Selbstbedienungseffekte entstanden sein, und auch kaum durch Ausgaben im 50-Dollar-Bereich. Es war auch die Rede von Margen von 35 %. Gute Leute hält man nicht, wenn man kleinlich wird. "If you pay peanuts, you get monkeys" oder, wie es schon die Bibel sagt: "Dem Ochsen, der da drischt, soll man nicht das Maul verbinden". Ob das alles "verdient" ist, entscheidet letzten Endes der Kunde. Der schien die Dienste ja durchaus zu honorieren.

  2. Schlaue Leute findet man nur mit schlauen Leuten.
    Und die tun eben nicht gerne dumme Sachen.

    Die geschilderten Arbeitsprozesse erinnern an offenen Vollzug.
    Wer so einen Quatsch mitmacht, disqualifiziert sich selbst.

  3. Beschreibt dieser Bericht vielleicht die Nachteile von Busniess Process Reengineering?

    Kennt sich jemand damit aus?

  4. einer ausfällt, ist das wahrlich kein großer Schaden für die Wirtschaft. Vielleicht überlegen sich die Firmen auch wieder selber, wie man zu geeigneten Führungskräften kommt, oder wie man vielleicht sogar wieder selber welche heranzieht.

  5. @ 1: Haben Sie den Artikel gelesen?

    Differenz von 54 Mio Gewinn zu 36 Mio Verlust = 90 Mio Dollar, bei 386 Beratern, und zwar nachdem auf das Geld aufgepasst wurde! Kann ja kaum durch Prasssucht und Selbstbedienungseffekte entstanden sein, und auch kaum durch Ausgaben im 50-Dollar-Bereich. Es war auch die Rede von Margen von 35 %. Gute Leute hält man nicht, wenn man kleinlich wird. "If you pay peanuts, you get monkeys" oder, wie es schon die Bibel sagt: "Dem Ochsen, der da drischt, soll man nicht das Maul verbinden". Ob das alles "verdient" ist, entscheidet letzten Endes der Kunde. Der schien die Dienste ja durchaus zu honorieren.

    Antwort auf "das ist doch"
  6. ...und alles nach amerikanischen Maßstäben auszurichten, wurde schon Wal-Mart Germany zum Verhängnis.

    Die beschriebene Struktur zeigt, daß die amerikanische Führung kein Vertrauen in ihre ausländischen Einheiten hat - und wenn einem die eigene Führung so stark mistraut, dann ist auch schnell das Betriebsklima futsch.

    Reaktionen auf diesen Kommentar anzeigen

    Das ist keine Frage des Vertrauens. Das ist eine Frage des Selbstverständnisses. Amerikanische Unternehmen sind so aufgestellt, dass sie sich als die verstehen, die allein wissen, was richtig und falsch ist. Sie scheren vor lauter Arroganz und Ignoranz und aus daraus erwachsender Dummheit alles über einen Kamm, das ist das Problem.

  7. Das ist keine Frage des Vertrauens. Das ist eine Frage des Selbstverständnisses. Amerikanische Unternehmen sind so aufgestellt, dass sie sich als die verstehen, die allein wissen, was richtig und falsch ist. Sie scheren vor lauter Arroganz und Ignoranz und aus daraus erwachsender Dummheit alles über einen Kamm, das ist das Problem.

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