Belohnungen sind fast überall gängige Praxis. Gemäß dem Motto "tu dies und du bekommst jenes" versprechen wir dem Kind Gummibärchen, wenn es still ist; dem Schüler Smileys für absolvierte Aufgaben, der Mitarbeiterin einen Jahresbonus für erfolgreiche Projekte. Belohnungen haben bei mir allerdings immer ein Gefühl des Unbehagens hinterlassen. Ich wollte nicht "gekauft" werden, ich wollte mich nicht als bestechlich erleben und manchmal fand ich die Belohnung oder deren Verweigerung schlicht ungerechtfertigt. Vielleicht hat mir deshalb das Urteil des dänischen Familientherapeuten Jesper Juul unmittelbar eingeleuchtet, dass Belohnungen die postmoderne Variante von Strafen sind. Ich will es gerne genauer wissen: Was steckt hinter meinem Unbehagen, und was ist dran an der Kritik an Belohnungen?

Hella Dietz lebt in Berlin. Sie arbeitet als Soziologin und als Familientherapeutin. Beide Tätigkeiten eint das Interesse daran, wie Menschen ihre Welt und ihr Leben erzählen. Sie ist Mitglied der Redaktion von "10 nach 8". © Katrin Penschke

Der amerikanische Autor Alfie Kohn behauptet, dass Belohnungen in Wirklichkeit nicht so wirken wie sie sollen, und überdies schädliche Folgen haben. Auf den ersten Blick scheint diese These wenig glaubwürdig; denn wir alle wissen, dass Kinder bei der Aussicht auf Gummibärchen oft tatsächlich still sitzen, dass Schüler meist fleißig beginnen, in ihren Heften zu arbeiten, und Mitarbeiter – mindestens nach außen – engagierter wirken. Um Kohns Argumente nachzuvollziehen, muss man zunächst besser verstehen, wie Belohnungen eigentlich funktionieren sollen. Denn Belohnungen sollen ja keine bloße Bezahlung oder Bestechung sein. Sie werden vielmehr eingesetzt, weil diejenigen, die belohnen, sich eine dauerhafte Verhaltensänderung erhoffen.

Dieser Grundgedanke beruht auf der Ende des 19. Jahrhunderts formulierten Theorie des Behaviorismus beziehungsweise genauer: der Idee des operanten Konditionierens. Ausgangspunkt dieser Überlegungen war das von dem russischen Physiologen Iwan P. Pawlow eher zufällig entdeckte Prinzip der klassischen Konditionierung: Ein Hund, der ein Steak riecht, sabbert; ein Hund, der eine Glocke hört und ein Steak riecht, wird irgendwann auch dann sabbern, wenn nur die Glocke erklingt. Der US-amerikanische Psychologe Burrhus F. Skinner hat dieses Prinzip weiterentwickelt, indem er an Nagetieren und Tauben gezeigt hat, dass es möglich ist, Verhalten auch durch einen nachträglichen Stimulus zu kontrollieren: Auch wenn die Belohnung – in Skinners Begrifflichkeit: der Verstärker – im Anschluss an das Verhalten auftritt, wird das Verhalten wiederholt. Das Kind, das ein Gummibärchen bekommt, wenn es still ist, wird nächstes Mal wieder still sein. Aber damit noch nicht genug: Auch beim operanten Konditionieren ist die Pointe, dass das Verhalten irgendwann auch dann gezeigt wird, wenn die Belohnung wegfällt. Wer oft genug einen Smiley bekommen hat, um fleißig zu arbeiten, wird irgendwann auch ohne Smiley fleißig arbeiten. Und genau das erhoffen sich ja vermutlich die meisten Eltern, Lehrer und Manager, die zu Belohnungen greifen.

Belohnungen verführen

Wenn Belohnungsprogramme daran gemessen werden, ob es ihnen gelingt, solch langfristige Verhaltensänderungen herbeizuführen, ist der Befund allerdings erschreckend schlecht. In einer Studie von 1976 wird gezeigt, dass die Motivation von Kindern, die für Mathespiele belohnt wurden, nach dem Wegfall der Belohnungen seltener spielten als die Kontrollgruppe, die nicht belohnt worden war. Erwachsene, denen mithilfe von Belohnungen das Rauchen abgewöhnt werden sollte, wirkten anfangs zwar engagiert, ihre Erfolgsraten waren jedoch signifikant niedriger als die der Kontrollgruppe. Ähnlich erfolglos waren Programme, die Menschen mithilfe von Belohnungen zum Abnehmen oder zu besserer Paarkommunikation bewegen sollten. Belohnungen scheinen im ersten Moment also durchaus zu wirken, langfristig wirken sie jedoch schlechter als andere oder gar keine Motivationsprogramme.

Doch das ist noch nicht alles. Belohnungen verführen die Belohnenden dazu, sich gar nicht erst mit den Gründen für ein Verhalten zu beschäftigen – vielleicht hat das Kind Gründe, unruhig und laut zu sein, vielleicht sind die Aufgaben für den Schüler zu leicht oder die Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiterin ungünstig. Wenn wir auf Belohnungen zurückgreifen, müssen wir uns mit diesen Fragen vermeintlich nicht herumärgern, und machen es uns dadurch (zu) leicht: Wir überlegen weder, was den anderen hindern könnte zu tun, was wir gerne möchten, noch geben wir uns Mühe, herauszufinden, wie wir ihn für die Aufgabe begeistern könnten.

Zwei Seiten derselben Medaille

Belohnungen verführen die Belohnten dazu, Probleme zu verstecken, sich als kompetent und erfolgreich zu inszenieren, um die Belohnung zu bekommen, obwohl eine produktive Lern- und Arbeitsumgebung eigentlich eine sein sollte, in der Fehler offen zugegeben werden können, in der sich Schüler und Mitarbeiter bereitwillig helfen und um Hilfe bitten können. Belohnungsprogramme verringern die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiter neue Lösungswege für Probleme entwickeln oder schlechte Entscheidungen anzweifeln.

Zu der Zeit als die ersten Behavioristen ihre Ideen entwickelt haben, bestand die Alternative darin, zu strafen. Auch deshalb werden Belohnungen oft durch den Verweis gerechtfertigt, dass sie besser seien als Strafen. Kohn zeigt jedoch, dass dadurch eine falsche Alternative aufgemacht wird; denn Belohnungen und Strafen sind im Grunde eher zwei Seiten derselben Medaille. Manchmal wird diese Nähe auf besonders hinterhältige Weise deutlich. Wenn Menschen eine kollektive Belohnung versprochen wird, und diese Belohnung nachher verweigert wird, weil Einzelne sich nicht wie gewünscht verhalten haben, wird dies vermutlich als Strafe empfunden. Wenn die Verweigerung überdies mit der Bemerkung einhergeht, da könnten sie sich jetzt bei X und Y bedanken, werden X und Y gleich doppelt bestraft.