Jody Thompson sitzt auf ihrem Bett und liest. Cali Ressler meldet sich aus dem Einkaufszentrum. Die zwei sind im Dienst. Ein Interviewtermin ist ausgemacht, und ihn haben die beiden Personalmanagerinnen auch nicht vergessen. Doch so machen sie das eben bei Best Buy, der größten Elektronikkette in den USA, die so etwas ähnliches ist wie der MediaMarkt in Deutschland. Die Beschäftigten von Best Buy verbinden Arbeit und Freizeit - es ist das wohl größte Arbeitszeitexperiment seit Einführung der Stechuhr, angestoßen von Ressler und Thompson. 

Ihr Konzept ist radikal und geht weit über Gleitzeitmodelle oder Telearbeit hinaus: Es gibt keine vorgeschriebene Stundenzahl für die Beschäftigten. Keine Anwesenheitspflicht bei Besprechungen. Keine Kernarbeitszeit. Jeder Mitarbeiter entscheidet für sich, wann und wo er arbeiten möchte. Wer also lieber in die Matinee-Kinovorstellung geht, den Hund spazieren führen oder ein Nachmittagsschläfchen halten will, kann das tun. Statt Stunden nachzuweisen, zählt nur das Ergebnis: erledigte Aufgaben, abgearbeitete Projekte.

Die beiden Frauen trennt fast eine Generation - Thompson ist Ende 40 und Ressler Ende 20. Doch als sie sich in der Best Buy-Zentrale in Minneapolis trafen, verstanden sie sich auf Anhieb. Sie waren sich einig: Die 8 bis 17 Uhr-Mentalität ist nicht mehr zeitgemäß. Gleichzeitig macht die moderne Telekommunikation wie mobiles Internet und Bildtelefon flexibleres Arbeiten möglich. Doch der erste Ansatz mit Gleitzeitmodellen befriedigte sie nicht. "Wir erkannten, dass nicht Flexibilität das Problem war, sondern die Struktur an sich." Und so beschlossen die beiden Personalmanagerinnen, einfach die komplette Struktur der Arbeitsorganisation bei Best Buy über Bord zu werfen.

Ihre Revolution starteten sie fast heimlich. "Es war so etwas wie eine Untergrundbewegung", erzählt Ressler. Sie sollte ein Problem lösen, das die Elektronikkette - einen Konzern mit 125.000 Angestellten und 37 Milliarden Dollar Umsatz im Jahr - schon lange plagte: Die hohe Fluktuation, die auf Unzufriedenheit schließen ließ. Eines Tages bat der Manager einer Abteilung mit extrem hoher Fluktuation und schlechtem Betriebsklima die beiden Personalmanagerinnen um Hilfe. Ressler und Thompson sahen die Chance, ihre Ideen in die Praxis umzusetzen. Sie schlugen ihm ein Experiment vor. Erst nach den ersten Erfolgen weihten die Personalmanagerinnen ihre Bosse ein - und erst im vergangenen Sommer segnete Best-Buy-Chef Brad Anderson die Initiative offiziell ab.

Die internen Statistiken zumindest geben dem Experiment bisher recht: Nach Angaben von Thompson und Ressler ist die Produktivität in den Abteilungen, die bereits auf ihr neues "ROWE"-Prinzip umgestellt haben, um 35 Prozent gestiegen. "ROWE" steht für " Results Oriented Work Environment ", wörtlich übersetzt mit "ergebnisorientierte Arbeitsumgebung". Bislang wendet vor allem die Zentrale "ROWE" an. Die nächste Herausforderung im kommenden Sommer: Dann will Best Buy das Konzept auch in den Elektronikmärkten selber einführen. Das ist schwierig - schließlich erwarten Kunden regelmäßige Öffnungszeiten.

Klar ist jedoch auch: Gerade beim Verkaufspersonal herrscht in der Einzelhandelsbranche die größte Unzufriedenheit und die höchste Fluktuation. Nicht nur niedrige Löhne, sondern auch die strikten Vorgaben der Stechuhr gehören zu den Gründen. Jährlich beläuft sich die Fluktuation der Belegschaft bei den großen US-Einkaufszentern auf 100 Prozent laut der Beratungsfirma AMR Research - das heißt innerhalb von 12 Monaten werden alle Angestellten eines Marktes entweder gefeuert oder gehen freiwillig. Dadurch kommt es nicht nur zu Störungen im Arbeitsablauf, sondern es entstehen zusätzliche Kosten, weil zum Beispiel neue Kandidaten angeworben und eingelernt werden müssen.