Soldaten, die mit nackten Gefangenen für ein Foto posieren, auf die Körper getöteter Taliban urinieren, das wahllose Massaker eines Army-Sergeants an afghanischen Zivilisten oder zuletzt die Bilder mit Leichenteilen eines angeblichen Selbstmordattentäters – wann immer solche Vorkommnisse an die Öffentlichkeit gelangen, lautet eine gängige Reaktion: So ist der Krieg. Einzelfälle seien das, die nicht die Professionalität und gute Arbeit des Militärs diskreditieren dürften. Schlimm, doch diese Dinge passierten eben.

Aber muss der Krieg so sein? Natürlich sind solche Auswüchse nur die logische Konsequenz dessen, was der Krieg mit denen macht, die ihn führen müssen. Sie lassen aber auch ahnen, wie viel Verantwortung bei denen liegt, die ihn angeordnet haben.

Das Wesen des Krieges ist das Töten, dem lässt sich nicht entkommen. Schon der Urvater der militärischen Strategie, der chinesische General und Philosoph Sun Tsu, schrieb in seinem Hauptwerk Die Kunst des Krieges : "An dem Tag, an dem ihnen befohlen wird, in den Krieg zu ziehen, kann es sein, dass deine Soldaten weinen."

Aus gutem Grund, denn zum Krieg gehört auch die Angst. Aber nicht etwa nur jene, selbst getötet zu werden. Als einer der ersten fand der israelische Militärpsychologe Ben Shalit heraus: Die Furcht vor Verwundung oder gar dem eigenen Tod wird sogar schwächer, je mehr ein Soldat in Kämpfe verwickelt, also wirklich in Gefahr ist. Die Tränen versiegen, andere starke Emotionen überlagern die Todesangst. Plötzlich geht es in erster Linie darum, die Kameraden nicht im Stich zu lassen und für die gemeinsame Sache einzustehen.

Für das Töten konditioniert

In jedem Fall ist der Krieg eine emotionale Belastung, die mit der Dauer des Einsatzes steigt. Andere zu töten, setzt Soldaten dabei dem größten psychischen Stress aus. Der Historiker Samuel L.A. Marshall etwa stellte während des Zweiten Weltkriegs fest, dass damals nur etwa 15 bis 20 Prozent der US-Soldaten wirklich auf den Feind geschossen haben. Er entwickelte aus dieser Beobachtung heraus einen Trainingsplan, der die Bereitschaft zu töten deutlich erhöhen sollte.

Es begann damit, dass die Rekruten in ihrer Ausbildung nicht mehr auf Zielscheiben feuerten, sondern auf Ziele mit menschlicher Silhouette. Zudem wurden Kampfsituationen möglichst realistisch nachgestellt, um die Soldaten für das Töten zu konditionieren. Im Ernstfall sollte es eine automatische Reaktion sein, abstrakt und unpersönlich. Marshalls Idee hatte Erfolg: Nur ein paar Jahre später im Koreakrieg stieg der Anteil der schießenden Soldaten auf 55 Prozent, im Vietnamkrieg waren es bereits 95 Prozent.

Der Feind darf kein Mensch sein

Dahinter steht eine grundsätzliche Erkenntnis aus der Psychologie: Damit Soldaten funktionieren – und das heißt in letzter Konsequenz eben töten können –, dürfen sie den Feind nicht als Menschen sehen. Nur dadurch können sie die Schuld und Qual, einem anderen das Leben zu nehmen, überhaupt ertragen. Konkret findet diese notwendige Entmenschlichung auf verschiedenen Ebenen statt. Immer aber ist das Ziel Distanz.

Schon der physische Abstand macht einen Unterschied. Dem Panzerschützen in Hunderten Metern Entfernung fällt das Töten leichter als dem Soldaten, der den Atem seines Gegners fühlt. Ebenso kann Technologie Distanz herstellen: Da kann es schon genügen, den Feind durch die grünlich verschwommene Optik eines Nachtsichtgerätes wahrzunehmen.

Hinzu kommt die emotionale und moralische Distanz zum eigenen Tun, manifestiert durch die Befehlskette und das Streuen der Verantwortung in der Gruppe. Die absolute Autorität der Vorgesetzten und der Rückhalt der Kameraden ermöglichen, dass ein Soldat die Gewalt, die er ausübt, nicht direkt mit seiner eigenen Person in Verbindung bringen muss. Die Schuld wird abgeschoben, geteilt, verdrängt. Das Schießen fällt leichter, die Brutalität kann wachsen. Denn die Entscheidung zu töten ist nicht mehr allein die eigene.