Glossar Thema: Führung

Das etwas andere Wirtschaftslexikon von Brandeins. Einmal im Monat mit thematischem Bezug zum Heft-Schwerpunkt.

Auswahl
Die wichtigste und schwierigste Aufgabe der Führungskraft. Verlangt ein Gefühl für Menschen und die Bereitschaft, sich darauf zu verlassen. Weil das selten ist, gibt es eine Unzahl von Hilfsmitteln: Assessment-Center, Audits, Astrologie, Biografie-Forschung, Grafologie Das Risiko bleibt: Eine Erfolgsquote von 50:50 wird von lebenserfahrenen Personalchefs bestätigt. Was tun? Gelassen bleiben. Und schnelle Konsequenzen ziehen, wenn die Auswahl falsch war.

Beteiligungsmodelle
Die Mitarbeiter am Kapital zu beteiligen war in den sechziger Jahren der Gassenhauer der Gewerkschaften ohne großen Erfolg. Gleichzeitig haben vor allem Mittelständler mit einer bedachten Beteiligung ihrer Mitarbeiter gute Erfahrungen gemacht. Dann kam die New Economy, die den einstigen Gewerkschaftertraum in eine Finanzierungsvoraussetzung verwandelte: Wer Geld wollte, musste engagierte Mitarbeiter vorweisen und das ging am leichtesten durch die Ausweisung von Aktienoptionen. Was daraus wurde, ist bekannt. Wer den kurzen Traum vom Millionenvermögen in Angestelltenhand miterlebt hat, wird beim nächsten Mal auf so etwas Reelles wie ordentliche Gehälter und eine Gewinnbeteiligung setzen.

Dienstwagen
Immer noch eine Steuer sparende Möglichkeit, dem Angestellten Freude zu bereiten. Schwierig wird es, wenn der Dienstwagen im vermeintlich hierarchiefreien Unternehmen Hierarchie definiert. Noch schwieriger, wenn die Geschäftsleitung ihr Sparprogramm bei diesen so genannten Incentives ansetzt: Nichts stört den Betriebsfrieden mehr als der Entzug von Dienstwagen, kostenlosem Mittagstisch oder der Umzug in kleinere Büros. Es sei denn, die Leute wissen, warum.

Empowerment
Eine von unzähligen Personalmoden aus den achtziger und neunziger Jahren. Die Idee war: die Mitarbeiter zu ermutigen, stark zu machen zum Beispiel für eine selbstständige Existenz. Unternehmer im Unternehmen sollten sie werden, sich selbst organisieren allerdings immer nur in dem vom Unternehmen gesetzten Rahmen. Sehr erfolgreich war es somit nicht.

Feedback
Ein Hit aus den Neunzigern: Die Führungskraft sollte endlich erfahren, was die Geführten von ihr denken. Voraus ging die Einführung des Mitarbeitergesprächs: gleiches System, nur umgekehrt. Die Mitarbeitergespräche versickerten in den meisten Unternehmen, weil die direkte Konfrontation 1. anstrengend, 2. zeitaufwändig und 3. emotional ist. Das Vorgesetzten-Feedback setzt deshalb auf Automation: Auf Computerlisten werden die Noten für den Chef vergeben, in aller Regel anonym. Die Weiterentwicklung dieser Idee war das 360- Grad-Feedback: Nicht nur der Geführte alle, die in Kontakt mit dem Mitarbeiter oder Manager sind, geben Feedback: Lieferanten, Kunden, Zulieferer, andere Abteilungen aus dem Haus. Heraus kommen Noten, mit denen sich bis auf die dritte Stelle nach dem Komma Abteilungen vergleichen und eventuell Verbesserungen entwickeln lassen. Gute Mittelständler lösen Letzteres mit einer qualifiziert besetzten Beschwerde-Abteilung.

Gehalt
Nicht nur für Gewerkschafter und Topmanager ein existenzielles Thema. Dabei ist ab einer gewissen Gehaltsklasse nicht mehr wichtig, was einer verdient. Die entscheidende Frage ist: Verdient er mehr als der andere? Darin liegt eine gewaltige Dynamik, wie wir gerade bei der Entwicklung der Vorstandsgehälter beobachten dürfen. Um solchen Exzessen im eigenen Unternehmen vorzubeugen, bevorzugen Vorstände bei den anderen gern den skalierbaren Leistungslohn: kleines Grundgehalt, hoher variabler Anteil, klare Zielvereinbarungen, mit klarer Kopplung ans Gehalt dann gibt der Angestellte, was er kann. Schwierig wird das System, weil es immer neue Debatten nach sich zieht: Was ist ein quantifizierbares Ziel? Kann der danach Entlohnte es wirklich beeinflussen? Und was, wenn der Leistungsentlohnte alles tut aber das Management mit Fehlentscheidungen dagegen wirkt? So bleibt das Problem der gerechten Entlohnung ein Dauerbrenner im Personalmanagement. Die zurzeit wichtigste Frage allerdings wird selten gestellt: Warum muss das Gehalt immer nach oben gehen mit der Folge, dass ältere Arbeitnehmer allein schon aus Kostengründen in den Vorruhestand geschoben werden? Was wäre, wenn die Gehaltsentwicklung der Gaußschen Normalverteilung folgte, mit dem Zenith zwischen 30 und 50 Jahren?

Karriereplanung
Dass sich Karriere planen lässt, gehört zu den Grundüberzeugungen der Personalarbeit. Woraus mit schönem Automatismus folgt, dass die Zahl der entsprechenden Instrumente und die Literatur dazu ins Unermessliche reicht. Ein Merksatz für alle, die sich die Lektüre sparen wollen: Karriere ist, wenn man einen Ort erreicht, an dem man gut sein kann, immer wieder. Ob sich das planen lässt?

Quoten
Alles begann mit den Frauen, dann kamen die Minderheiten, heute läuft der Versuch, im Unternehmen nicht nur Menschen einer Sorte zu beschäftigen, unter dem Schlagwort: Diversity. Nach aller Erfahrung tut sie Unternehmen gut. Allerdings ist es eher kontraproduktiv, diese mit Quoten zu ihrem Glück zu zwingen.

Verträge
Der Traum des aufgeklärten Unternehmers: Im Unternehmen arbeiten selbstständige Menschen, die keine Arbeitsverträge schließen sondern Verträge unter Gleichen, auf Augenhöhe. Eine schöne Utopie.