Warenhaus-Rettung Das Karstadt-Kunststück

Die letzten Hürden sind genommen, Nicolas Berggruen darf Karstadt kaufen. Jetzt muss der Investor zeigen, dass er das Geschäft beherrscht. Kommentar

© Johannes Eisele/AFP/Getty Images

Gerettet, zumindest für den Moment: Eine Karstadt-Angestellte stößt am Rand der Pressekonferenz von Nicolas Berggruen mit Sekt an

Diese Geschichte dürfte selbst die beiden Profis an ihre Grenzen geführt haben. Insolvenzverwalter Klaus Hubert Görg und Investor Nicolas Berggruen waren jedenfalls sichtlich erleichtert, als sie verkünden konnten, dass der Kaufvertrag für Karstadt nach wochenlangem Gezerre tatsächlich zustande kommt . Damit ist den beiden ein wahres Kunststück gelungen. Nun wird Freitag, der 3. September 2010 als jener Tag in die Chronik des Konzerns eingehen, an dem das traditionsreiche Warenhaus gerettet wurde – vorerst jedenfalls. Die unmittelbare Zerschlagung oder gar Schließung des Unternehmens bleibt den 25.000 Beschäftigten jedenfalls erspart.

Der Deutsch-Amerikaner Berggruen hat einen zähen, teils bizarren Kampf mit Vermietern, Bankern, Finanzjongleuren und einem dreisten Rivalen hinter sich . Die größte Insolvenz in der bundesdeutschen Firmengeschichte bricht alle Rekorde: Fünfmal musste das Amtsgericht Essen den Termin zur Bestätigung des Insolvenzplans – als Voraussetzung für die Rettung von Karstadt – verschieben, weil einige Bedingungen des Kaufvertrages nicht erfüllt waren. Der Grund dafür lag im undurchsichtigen Geflecht des Vermieter-Konsortiums namens Highstreet. Die Einigung über die von Berggruen geforderten neuen Mietkonditionen erwies sich dort als äußerst schwierig. Zwar spät, aber immerhin nicht zu spät, trudelten schließlich doch noch die letzten Unterschriften ein. Damit war klar: Berggruen hat es geschafft. Er wird der neue Besitzer von Karstadt: "Ich bin irrsinnig glücklich", sagte er auf einer ersten Pressekonferenz nach dem Durchbruch.

Wie aber geht es jetzt weiter mit den Warenhäusern? Berggruen hat versprochen, dass er die 120 Filialen weiterführen und den Konzern "in die Zukunft führen will." In spätestens drei Jahren, so hofft er, sollen die "ersten guten Resultate" vorliegen. Das klingt vorsichtig und zeugt nicht von blinder Euphorie.

Zunächst wird Berggruen 65 Millionen Euro in das Unternehmen pumpen. Außerdem muss das Weihnachtsgeschäft forciert werden. Die Zeit drängt, die Lieferanten sind schon ungeduldig. Danach aber kommt die eigentliche Bewährungsprobe. Berggruen wird zeigen müssen, ob er das Warenhaus-Geschäft in Deutschland beherrscht. Erfahrung hat er damit nicht. Viel wird davon abhängen, ob er die richtigen Führungskräfte findet, die in der Praxis das umsetzen, was ihm theoretisch vorschwebt: die Kultmarke Karstadt zu beleben und zu verjüngen. Die betagten Filialen sollen modernisiert, das Angebot gestrafft werden. Schon bald will Berggruen seine Pläne konkretisieren.

Im Gegensatz zu vielen anderen Investoren und Marktauguren glaubt er an die Zukunft von Warenhäusern – wie übrigens auch sein Gegenspieler Maurizio Borletti. Der italienische Kaufhausbetreiber hatte selbst versucht, Karstadt zu kaufen, kam aber zu spät und scheiterte. Nun wünscht er "Karstadt und den Mitarbeitern alles Gute." Er hoffe, so heißt es in einer Mitteilung, dass das Unternehmen langfristig wieder auf den Wachstumspfad zurückkehrt. Auch er gibt sich davon überzeugt, "dass das Warenhaus in Deutschland und Europa eine gute Zukunft hat."

Vom viel beschworenen Kaufhaus-Sterben wollen auch die Handelsexperten der Strategieberatung IBH Retail Consultants nichts wissen. Sie halten den Kundenschwund der Warenhäuser für ein "hausgemachtes" Problem. Die Kaufhäuser müssten weg von "Durchschnittsware mit Durchschnittspreisen für Durchschnittskonsumenten." Die Zeit der Wühltische und Schnäppchen sei dort vorbei. Erfolgreiche Häuser passten sich den jeweiligen Standortgegebenheiten und dem Umfeld an und trügen eine "individuelle Handschrift", so Klaus Peter Teipel, Teammanger beim IBH. Die Filialleiter müssten mehr Verantwortung bei der Auswahl des Sortiments und der Marken erhalten. Die Konzernzentralen agierten oft zu starr und unflexibel.

An Flexibilität und Lernfähigkeit mangelt es Berggruen nicht. Das hat er im Verlauf seiner Kaufofferte gezeigt. Zwar war abzusehen, dass es nicht einfach würde, sich mit den Vermietern zu verständigen. Doch wie vertrackt das Interessengeflecht des Highstreet-Konsortiums tatsächlich ist, konnte er nicht ahnen. Da spielten nicht nur die Immobilientöchter der Deutschen Bank und der amerikanischen Investmentbank Goldman Sachs eine maßgebliche Rolle. Hinzu kamen all jene Geldgeber, mit deren Hilfe das Konsortium seinerzeit die Karstadt-Immobilien gekauft hatte. Wie sich herausstellte, sind es sehr viele. Alle mussten niedrigeren Mieten und damit sinkenden Renditen zustimmen. Das dauerte – und hätte Karstadt fast in die Liquidation getrieben.

Noch vor wenigen Tagen war Insolvenzverwalter Görg mit allen Beteiligten hart ins Gericht gegangen: "Ich gehe davon aus, dass alle Entscheidungsträger ehrbare Kaufleute sind", ließ er in einer Mitteilung verlauten. Offensichtlich wollte ihm niemand das Gegenteil beweisen.