Entscheidungen Handeldefizit

© Pepa Prieto Puy
Wie konnte es eigentlich dazu kommen, dass so viele verlernt haben, Entscheidungen zu treffen? Wie können wir diese Kunst wiedererlangen? Worauf sollte man hören: Auf das eigene Bauchgefühl oder auf den Verstand? Wir sprachen mit besonderen Experten auf diesem Gebiet: Mit einem Psychologen, einer Tennisspielerin, einem Manager – und einem Chirurgen. Von
ZEITmagazin Nr. 44/2017

Doktor med. Thomas Krebs hat sich entschieden. Seit mehreren Stunden steht er mit seinem Team im OP des Ostschweizer Kinderspitals in St. Gallen. Vor ihm liegt ein zehnjähriger Junge mit einem ausgedehnten Unterbauchtumor. Der Chirurg muss ihn entfernen. Die Bauchhöhle wurde geöffnet, der Darm zur Seite verlagert, damit Gefäße, Nerven und Lymphanschlüsse nicht verletzt werden. Endlich dringt er zur Wucherung vor, die sich vor der Wirbelsäule im Unterbauch ausgebreitet hat. Thomas Krebs erkennt: Der Tumor ist mit den großen Beckengefäßen und den Harnleitern untrennbar verwachsen. Seit über 20 Jahren ist Krebs in unterschiedlichen Funktionen innerhalb des OP-Teams an derartigen Eingriffen beteiligt, aber diese Ausprägung sieht er zum ersten Mal.

Was soll Krebs machen? Ein falscher Schnitt, ein falscher Entschluss – und der Junge leidet lebenslang an den Folgen des Eingriffs. Wenn er sich gegen die Fortsetzung des Eingriffs entscheidet, wächst der Tumor ungebremst weiter, und das Leben des Jungen ist gefährdet. Wenn in Krebs die Erkenntnis reife, dass der Eingriff trotz der Tumorentfernung zu keiner Verbesserung der Lebensqualität des Jungen führe, "dann muss ich abbrechen", sagt Krebs. Das würde bedeuten, dass der Junge nicht mehr geheilt werden könne. "Es geht nicht darum, ein primäres OP-Ziel zu erreichen, koste es, was es wolle, sondern: Erhalte ich einem Menschen die Chance auf ein eigenständiges, halbwegs lebenswertes Leben?"

Krebs zieht eine Expertin der Gefäßchirurgie hinzu. Das OP-Team wird einige Stunden später erkennen, dass die Beckengefäße nicht erhalten werden können. Jetzt werden im Operationssaal rohrförmige, altersgemäße Prothesen angefertigt, um die Blutgefäße zu ersetzen. Die Rekonstruktion der Gefäße gelingt, aber diese Prothesen wachsen nicht wie normale Gefäße mit. Sollte der Junge den Eingriff und das Tumorleiden überstehen, wird er wieder operiert werden müssen.

Nach 16 Stunden liegt der Junge auf der Intensivstation. Thomas Krebs sitzt in seinem Büro, der Adrenalinschub weicht der Müdigkeit. Das Telefon klingelt: Ein Bein des Jungen ist eiskalt. Es wird nicht mehr durchblutet. Krebs stürmt zurück in den OP. Mittlerweile ist es zwei Uhr nachts. Um acht Uhr morgens hatte er angefangen. Wieder öffnet das Team die Bauchdecke, arbeitet sich bis zur operierten Stelle vor: Eine der Prothesen ist verstopft. Was jetzt? Wieder eine Entscheidung, die schwerwiegende Konsequenzen für den Jungen hat. Mehrere Versuche, das Gerinnsel aus dem Gefäß auszuräumen, scheitern. Es hilft nichts. Das Team fertigt neue Prothesen an und setzt sie ein. Als der Junge ein zweites Mal auf die Intensivstation geschoben wird, ist es draußen hell.

"Solche Situationen kann niemand üben", sagt Krebs. Manche Kollegen des OP-Teams seien mindestens so erfahren wie er. Trotzdem sei jede Entscheidung als hauptverantwortlicher Operateur eine einsame. Was gibt ihm den Mut? "Vor allem andere Menschen, die an mich glauben." Aber wer glaubt an einen Chef? Krebs lächelt. "Die eigene Familie, Mitarbeiter, Kollegen oder Vorgesetzte, schließlich auch die Eltern des operierten Kindes. Das Kind." Und da ist noch der Glaube an sich selbst. Absichern kann er sich nicht. "Unterm Strich muss jeder Operateur in der Lage sein, in kurzer Zeit aus einem Setting von Parametern mit hoher Wahrscheinlichkeit die richtige Entscheidung zu treffen. Und er muss sie fokussiert umsetzen, ohne ständig nachzudenken: War das jetzt richtig? Hätte ich das auch später machen können? Hätte ich eine andere Technik anwenden, ein anderes Team einsetzen müssen? Das lähmt sonst den erfolgreichen Fortgang." Er weiß: Von der Schuld, die nach einer Fehlentscheidung auf ihm lasten würde, könnte ihn kein Anwalt dieser Welt befreien.

Krebs hat sich entschieden, mit dem ZEITmagazin zu reden, weil er in seinem Umfeld eine gesellschaftliche Entwicklung beobachtet: "Es scheint in den nachfolgenden Generationen immer weniger Menschen zu geben, die Freude daran haben, Führungsaufgaben mit Entscheidungsverantwortung zu übernehmen: Viele der jüngeren Ärzte wollen keine eigene Praxis aufmachen, leitende Positionen mit Endverantwortung in Klinken sind heute erheblich seltener ein Karriereziel."

Jede Entscheidung ziehe eine Konsequenz nach sich, für die wir geradestehen müssen, sagt Professor Gerd Gigerenzer. "Wir leben in einer Zeit, in der die Gesellschaft immer weniger Verantwortung übernehmen möchte", und wir träfen daher weniger Entscheidungen von Bedeutung. Der Psychologe leitet die Abteilung für Adaptives Verhalten und Kognition und das Zentrum für Risikokompetenz am Max-Planck-Institut in Berlin. Er trainiert Manager, amerikanische Bundesrichter und deutsche Ärzte in der Kunst des Entscheidens und im Umgang mit Risiken und Unsicherheiten. Außerdem hat er das Institut für Entscheidung gegründet. Hier nutzt er das Wissen aus Psychologie, Verhaltensökonomie und Data-Science, um Rahmenbedingungen für gute Entscheidungen zu schaffen und Organisationen messbar erfolgreicher zu machen.

Die Forschungsarbeit ist interdisziplinär angelegt und setzt sich aus den Fachrichtungen Ökonomie, Informatik, Psychologie, Mathematik, Anthropologie und Biologie zusammen. Die klassische Kognitionswissenschaft stützt sich bei der Frage, wie Menschen Entscheidungen treffen, auf Logik und Wahrscheinlichkeitsrechnung. Professor Gigerenzers Forschungsansatz geht hingegen von der Ausformung einer "Strategie ökologischer Rationalität" aus, die auch emotionale und soziale Komponenten beinhaltet: Entscheidungen müssen an konkreten Umweltsituationen und spezifischen Problemlagen gemessen werden und können nicht einfach auf andere Situationen übertragen werden. Gigerenzer und sein Forschungsteam arbeiten in diesem Zusammenhang sowohl an Grundlagenfragen als auch an angewandten Problemen. So hat sich beispielsweise im Bereich Arzt-Patienten-Kommunikation gezeigt, dass die übliche Darstellung von Behandlungsrisiken in Form von Wahrscheinlichkeiten oft zu schwerwiegenden Missverständnissen führte. Gigerenzers Forschung will dazu beitragen, solche Fehleinschätzungen zu vermeiden.

Jemand wie Krebs ist mittlerweile eine Ausnahme. Denn ein weiteres Problem ist defensives Entscheiden. Neunzig Prozent der amerikanischen Ärzte verweigerten sich "aktiven Entscheidungen", sagt Gigerenzer, sie reagieren, anstatt zu agieren. Sie empfählen den Patienten nicht das Beste, sondern das, was sie selbst vor Klagen am besten schütze.

Es sei nicht so, dass die Menschen überhaupt keine Entscheidungen mehr träfen, sagt Gigerenzer. Der israelisch-amerikanische Psychologe Daniel Kahneman, der für seine Forschungen über die Kunst der Entscheidung 2002 den Nobelpreis bekam, will herausgefunden haben, dass wir uns 40 Millionen Mal am Tag entscheiden. Gigerenzer möchte sich auf keine Zahl festlegen. Jedes Wort, jeder Blick könnte zur Entscheidung hochgejazzt werden. Wir schauen etwa hundert Mal am Tag aufs Handy. Daraus entstehen Entscheidungen. Aber sie bedeuten nichts. Wir legen uns nicht mehr fest, sondern lassen uns festlegen. Wir reagieren auf Entscheidungsentwürfe, anstatt Eigeninitiative zu entwickeln. Die Folge ist Gleichgültigkeit.

Kommentare

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Ich bin der Auffassung, man kann sich nicht "nicht entscheiden". Auch ein Belassen beim Status Quo ist letzten Endes eine Entscheidung. Yoda sagt: tu es oder lass es, beides hat Konsequenzen. Und so ist es. Ließe ich mein Kind alles entscheiden, so ist das auch eine Entscheidung meinerseits, mit deren Konsequenzen ich leben müsste.
Insofern denke ich, der Artikel ist vom Grundgedanken her falsch aufgebaut.