Im vergangenen Spätsommer traf eine Gruppe von amerikanischen „top executives“, die wochenlang als Gäste des Bundesverbandes der Deutschen Industrie durch Westdeutschland gereist waren, in Baden-Baden zu einem vierzehntägigen Gespräch mit führenden deutschen Unternehmern zusammen. Die Diskussionen am „Runden Tisch“ konzentrierten sich immer wieder auf die Frage nach dem Geheimnis des Erfolges der führenden amerikanischen Unternehmungen

Es stellte sich bald heraus, daß die Gründe für das Reüssieren oder Versagen im allgemeinen dieselben sind wie bei uns, daß es daneben aber doch einige Dinge gibt, die andersartig sind. Zu ihnen gehört vor allem eine andere, positivere Einstellung der Unternehmensführung selbst zu allen Fragen der Rationalisierung. Daß drüben eine andere Haltung und ein anderer Blickpunkt vorherrscht, das wird besonders klar durch einen kurzen Bericht über ein interessantes Erlebnis aus der Baden-Badener Veranstaltung.

Man war dort sehr offen miteinander; man sprach rücksichtslos auch über die Schwierigkeiten im eigenen Betriebe, im eigenen Geschäft Ein bekannter Unternehmer, der Leiter einer deutschen Weltfirma, warf in einem Gespräch am „Runden Tisch“ folgende Frage auf: Versetzen Sie sich, bitte, einmal in meine Lage. Ich habe ein großes Unternehmen mit einem vielseitigen Produktionsprogramm und sehr unterschiedlichen Produktionsbedingungen vom Osten nach dem Westen verlagert. Wir haben inzwischen wieder sehr schön aufgebaut. Wir haben vor allem nach der Währungsreform große Erfolge, große Umsatzsteigerungen gehabt. Wir waren aber gleichzeitig, um diese Umsatzausweitungen finanzieren zu können, genötigt, größere Bankkredite aufzunehmen, und wir stehen heute nun vor dem Problem, wie wir von diesen Kreditbindungen, die man stets leichter eingeht als löst, wieder freikommen. Der deutsche Unternehmer fragte nun den amerikanischen Gast, der gerade das Gespräch leitete: „Was würden Sie in diesem Falle tun?“ Er wollte von einem erfahrenen ausländischen Rationalisierungsspezialisten einen Rat in dieser bestimmten Situation haben. Darauf kam eine typisch amerikanische Antwort; mit einem „Was tun Sie denn selber?“ wurde erst einmal die Frage zurückgegeben. Daraufhin gab der deutsche Industrielle die Antwort, die alle anderen wohl in ähnlicher Form gegeben hätten. Er sagte: „Ich will Ihnen erzählen, was ich in den letzten sechs Monaten getan habe: Ich habe mir zunächst einmal meine ‚Kostensäule‘ angesehen. Ich habe eingehend geprüft, welche Beträge die ‚Kostensäule‘ beispielsweise an Material, Arbeitskosten, Energie und so weiter aufweist. Und dann habe ich mir die größten Brocken herausgesucht und dabei überlegt, wie ich an diesen ‚Schwerpunkten‘ der Ausgabenseite am leichtesten und besten einsetzen kann, um zu sparen.“

Darauf kam die reizende Antwort des Amerikaners: das habe man bis vor ungefähr acht Jahren drüben auch für das Richtige und einzig Mögliche gehalten; aber jetzt gehe man an die Dinge anders heran. Und was er dann über diesen anderen, neuen „approach“ erzählte und entwickelte, verdient wohl, wiedergegeben zu werden. Er sagte ungefähr folgendes: Unsere neue amerikanische „wissenschaftliche“ Betriebsführung geht von den Funktionen der Unternehmer aus. Sie untersucht zuerst, welche echten, getrennten oder trennbaren Funktionen jedes bestimmte Unternehmen hat – wie etwa: Einkauf, Lagerung, Planung, Kontrolle, Entwicklungsarbeit an den Anlagen und Erzeugnissen, Forschungsarbeit, Finanzierung, Verkauf, Reklame, Transport, Personalangelegenheiten, Organisation, Rechnungswesen – sowie endlich: die „Funktion der Koordinierung“ aller dieser Funktionen als Spezialfunktion.

Hat man erst einmal festgestellt, welche Funktionen in einem Betriebe vorkommen oder wichtig sind, dann sieht man sich jede dieser Funktionen daraufhin an, ob sie auch materiell und personell in Ordnung ist, und alle, ob sie sich wechselseitig günstig beeinflussen. Bei solchen Untersuchungen wird dann sehr oft festgestellt, daß manchmal mehrere Funktionen von einer Person erledigt werden, die „eigentlich“ von zwei verschiedenen Personen ausgeübt werden müßten: beispielsweise die Produktion selbst und ihre Kontrolle – weil es eben für die meisten Menschen sehr schwer ist, ihre eigene Arbeit vorurteilsfrei zu kontrollieren und damit zu kritisieren. Man erkennt sehr bald, daß es Funktionen gibt, die sich „vertragen“, wenn auch nicht in jeder Hand; daß es aber auch Funktionen gibt, die einander „beißen“, die man nie, auch nicht im kleineren Betrieb, in einer Person vereinigen sollte.

Man untersucht also eine Funktion nach der anderen, ob sie personell und materiell in Ordnung ist, sieht sich das Gesamtbild, also das mehr oder weniger harmonische Zusammenwirken aller Funktionen, kritisch an. Und dann spart man nicht, sondern man sucht systematisch nach dem schwächsten Glied in der Kette und stärkt es, selbst wenn man zu diesem Zweck finanziell „zuschießen“ muß. Diese zusätzliche „Spritze“ an der schwächsten Stelle der Unternehmung ist meist viel produktiver als krampfhaftes Sparen an anderen Stellen, weil es mit verhältnismäßig geringem, zusätzlichem Aufwand die Gesamteffizienz wesentlich hebt. (Damit soll selbstverständlich nichts gegen das bei uns meist sehr notwendige Sparen gesagt sein – nichts gegen das Ansetzen der Kritik zur Beseitigung von unnötigen Ausgaben.)

Aber wir sehen hier eine ganz entscheidende Wendung im Denken, nämlich von der „Kostensäule“ und von dem „unbedingten Sparenwollen“ zu dieser „Theorie des schwächsten Gliedes“. Dieser Gedanke hat bisher in Deutschland wohl nur in der landwirtschaftlichen Betriebslehre Friedrich Aereboes, besonders im Zusammenhang mit seiner Taxationslehre, eine Rolle gespielt. Er hat aber nicht einmal die deutsche industrielle Betriebslehre befruchtet. Und jetzt kommt diese Denktechnik wieder aus den Erfahrungen der amerikanischen Kriegswirtschaft auf uns zu.

Die meisten deutschen Unternehmer haben die Baden-Badener Gespräche wohl mit dem Gefühl verlassen, daß uns das amerikanische Volk und die amerikanische Wirtschaft nur im Anwenden überlegen ist: daß aber dieses stärkere Anwendenwollen und bessere Anwendenkönnen das wirklich Entscheidende für die weitere Entwicklung der deutschen Rationalisierungsarbeit ist.