Das „Work Simplification Program“ ist in den USA zwischen dem 1. und 2. Weltkrieg von Betriebspraktikern und Arbeitswissenschaftlern entwickelt und zuerst in der Industrie, dann in der öffentlichen Verwaltung, zuletzt, während des Krieges, auch bei den bewaffneten Streitkräften mit Erfolgdurchgeführt worden. Es wendet sich an die „Supervisors“, die Arbeitsvorgesetzten aller Stufen, und wird teils dienstlich, teils in hochbezahlten Kursen gelehrt. In geschickter Bescheidenheit wird als sein Ziel angegeben „Wege zu finden, um bessere Arbeit zu leisten mit geringerem Aufwand und in kürzerer Zeit, und so allen die Arbeit leichter zu machen“. Tatsächlich verbirgt sich unter dem schlichten Gewand eine wohldurchdachte Methodenanalyse zum Zwecke einer Rationalisierung von unten her, die ihre Erfolge ihrer Verbindung mit dem in Amerika gesetzlich verankerten betrieblichen Vorschlagswesen und der Heranziehung der Mitarbeiter aller Grade verdankt. Die einzelnen Gedankengänge, nach denen Arbeitsorganisation, Arbeitsmethoden und einzelne Arbeitsabläufe analysiert werden, sind in drei Gruppen – „Werkzeuge“ nennt sie der Amerikaner – zusammengefaßt; sie werden übersichtlich zu Papier gebracht und als „Arbeitsverteilungskarte“, „Arbeitsablaufkarte“ und „Arbeitszählung“ bezeichnet.

Die Arbeitsverteilungskarte zeigt in verschiedenen Spalten die einer Betriebsabteilung oder Behörde obliegenden Hauptaufgaben in der Reihenfolge ihrer Wichtigkeit, den Beitrag, den jeder dem jeweiligen Leiter unmittelbar unterstellte Mitarbeiter dazu leistet, und die in einer Normalarbeitswoche dafür aufgewandte Zeit. Die Unterlagen hierfür liefern die Mitarbeiter selbst; sie müssen genau überprüft werden. Der Abteilungsleiter muß es verstehen, etwaiges Mißtrauen seiner Mitarbeiter auszuschalten und ihr Interesse zu gewinnen.

Ist die Arbeitsverteilungskarte genau und zuverlässig aufgestellt, so wird sie unter Anwendung folgender Schlüsselfragen analysiert: 1. Spiegelt die aufgewandte Zeit die relative Wichtigkeit der Aufgaben wider? 2. Gibt es Leerlauf oder Doppelarbeit? 3. Sind die Leute ihren Fähigkeiten entsprechend eingesetzt? 4. Verrichten einzelne Leute zu viele verschiedene Aufgaben? 5. Ist die Arbeit verzettelt? 6. Ist die Arbeit gleichmäßig verteilt? Schon jetzt können Umstellungen, Zusammenlegungen oder Streichung mancher Arbeiten vorgenommen werden. Zweifelhaft gebliebene Arbeitsabläufe werden durch Anlage und Analyse einer Arbeitsablaufkarte geklärt.

Die Arbeitsablaufkarte zeigt die Aufgliederung eines bestimmten Arbeitsablaufes in alle Teilarbeiten, „Schritte“ genannt, in vier Hauptphasen: „Bearbeitung“, wenn etwas am Werkstück, Schriftstück usw. verändert, weggenommen oder hinzugefügt wird; „Transport“, wenn das Arbeitsstück von einem Platz zum andern bewegt wird; „Lagerung“, wenn das Werkstück unverändert ruht; endlich „Überprüfung“, wenn eine Prüfung auf Vollständigkeit oder richtige Arbeit stattfindet. Zur leichteren Übersicht werden für jede Hauptphase bestimmte Symbole benutzt. Nach Bedarf kann die Zahl der Phasen und Symbole auch vermehrt werden, z. B. kann ein Unterschied zwischen Hand-, Karren-, Kran- oder Eisenbahntransport gemacht werden. Die einzelnen „Schritte“ werden den Tatsachen entsprechend untereinander eingetragen, nicht, wie man es haben möchte, wie es vorgeschrieben wäre, wie es geschildert wird, sondern mit allen Mängeln; nur so kann Selbsttäuschung vermieden werden. Die Zahl der Bearbeitungen und Transporte wird addiert, die Symbole werden schwarz ausgefüllt und mit Strichen verbunden, so daß der geübte Blick sofort ein klares Bild gewinnt. Die folgende Analyse besteht darin, daß die Fragen „Was?“, „Warum?“, „Wo?“, „Wann?“, „Wer?“, „Wie?“ auf jeden einzelnen Schritt angewandt werden. Viele Schritte werden diesen Fragen nicht standhalten und gestrichen oder mit anderen zusammengelegt, vorverlegt oder auf später verlegt. Kann ein Schritt, besonders eine Bearbeitung wegfallen, so bedeutet das meistens die Einsparung von mehreren weiteren Schritten, da jede Bearbeitung mit Transporten und Lagerungen verbunden zu sein pflegt. Als Voraussetzung wird sorgfältige Prüfung unter Zuziehung des Bearbeiters verlangt. Nun wird eine neue Arbeitsablaufkarte aufgestellt und ergibt, mit der alten verglichen, die Zahl und Art der eingesparten Schritte. In ähnlicher Weise können Arbeitsablaufkarten für die Tätigkeit von Arbeitskolonnen, Untersuchungen für Bedienung einzelner Maschinen, über Arbeitsplatzgestaltung oder für Bebauungspläne angefertigt werden.

Das letzte „Werkzeug“ ist die Arbeitszählung. Um verwertbare Zahlen zu erbringen, muß sie über längere Zeiträume ausgedehnt werden. Sie gibt Aufschluß über das anfallende Arbeitsvolumen und soll Arbeitsanfall und Auslastung der Mitarbeiter ausbalancieren. Gezählt werden können z. B. der Ausstoß an bestimmten Werkstücken je Zeitmaß, Bearbeiter oder Betriebsmittel, Verbrauch an Antriebsmitteln, empfangene Besuche oder erledigte Briefe. Ziel der Zählung wird sein: angemessene Arbeitszuteilung, Zusammenlegung verwandter Tätigkeiten, Bestimmung des Wertes einer Arbeitsstufe, Feststellung von Engpässen, Festlegung von Personalbedarf und Anregung des Interesses durch Leistungsvergleiche. Die Arbeitszählung kann die letzte Entscheidung bringen, ob organisatorische Änderungen, Anschaffung von Maschinen usw. wirtschaftlich gerechtfertigt sind; sie wird also, mehr bildlich als buchstäblich verstanden, die „wirtschaftliche Loszahl“ liefern, und bedarf besonderer Sorgfalt und Sachkenntnis.

Sind nunmehr sämtliche in Betracht kommenden Tatsachen und Gesichtspunkte durchleuchtet, so kann die neue Arbeitsverteilungskarte aufgestellt und nach Erprobung in die Wirklichkeit umgesetzt werden. Sie wäre wertlos, wenn sie nicht positive Einsparungen an Zeit, Material, Lagerraum und Arbeitskraft sowie eine Verbesserung der Arbeitsbedingungen zur Folge hätte. Bei Verbesserungsvorschlägen im Rahmen des betrieblichen Vorschlagswesens werden die Beschäftigten meistens angehalten, sich zur Begründung eingereichter Vorschläge der „Werkzeuge“ des Arbeitsvereinfachungs-Programms zu bedienen. Bei Lehrgängen über dieses Programm wird die begehrte Bescheinigung über die erfolgreiche Beteiligung oft von der Einreichung und Durchführung eines in gleicher Weise begründeten Vorschlages abhängig gemacht.

Zu den Haupthemmnissen, die sich der Rationalisierung entgegenstellen, gehört, daß sie oft auf breiter Basis geplant wird, was zunächst erhebliche Kapitalinvestitionen bedeutet, deren Rentabilität von konjunkturellen Faktoren anhängig ist und nicht garantiert werden kann, und psychologische Hemmungen auf Seite der Arbeitnehmerschaft, die sich nicht gerne vom grünen Tisch oder von Betriebsfremden sagen läßt, wie sie ihre Arbeit tun soll, die sie selbst am besten zu kennen glaubt. Diese Hemmnisse werden durch das Arbeitsvereinfachungs-Programm so weitgehend gemildert, daß es wohl lohnen würde, ihm auch in der deutschen Wirtschaft und im behördlichen Verwaltungsapparat mehr Beachtung zu schenken, als das bisher der Fall war. Dr. G. C. Schmid-Bergeat, Fürth i. B.