In der deutschen Eisen- und Stahlindustrie sind zur Stunde rund 300 000 Menschen beschäftigt. Wieviel sich von diesem Block von Stahlarbeitern untereinander kennen, vermag niemand zu sagen. Somit ist unsere Überschrift eigentlich falsch. Sie müßte lauten: Dreihunderttausend begegnen sich nicht. Aber das wäre eine negative Feststellung, und Negatives hat noch niemals zu Fortschritt, zu Leistungen, zu Aufbau geführt. Unsere Überschrift ist daher eine Forderung. Sie bedeutet einen Aufruf, einen Appell an einige Dutzend Werke mit einigen hundert Betrieben. Unsere Aufforderung ließe sich auf den Nenner bringen: Uberwindet die Menschenscheu und die Scheu vor echter Führungsleistung und laßt eure 300 000 Arbeitskräfte einander kennenlernen.

Diese Forderung klingt – ähnlich wie im technischen Raum der Ruf nach "Neubau auf der grünen Wiese" – wie eine Utopie. Und doch werden schon seit Jahren derartige betriebspsychologische Straßen und sozialpolitische Brücken mit Mut Und Erfolg in Richtung auf dieses Ziel in einem Großwerk der deutschen Eisen- und Stahlindustrie vorangetrieben. Die Männer, die an diesem Ziel arbeiten, sind in der Zahl fast an den Fingern einer Hand abzuzählen. Sie gruppieren sich um den Arbeitsdirektor der Hüttenwerk Oberhausen AG und um die Leitung des Forschungsinstitutes für Arbeitspsychologie und Personalwesen in Braunschweig.

Sie finden ihren Partner im Gesamtvorstand jenes Hüttenwerkes, denn Vorbedingung eines erfolgreichen Arbeitens am Menschen ist die volle Übereinstimmung des Technikers und des Kaufmanns mit dem Arbeitspsychologen, dem Arbeitsdirektor und dem Personalchef.

Im Hüttenwerk Oberhausen begannen schon 1950 die ersten Versuche, die Belegschaft zu "testen". Man begann im Zentralnervensystem eines großen Werkes, nämlich dort, wo die Führung von oben mit der Ausführung von unten zusammenstößt, also bei Meistern, Betriebsassistenten, Vorarbeitern. Bei diesen Männern liegen ganz wesentliche Führungspositionen sowohl in produktioneller Hinsicht als auch bezüglich der Menschenbehandlung, des Betriebsklimas, der Nachwuchserziehung. Seit fast drei Jahren wird auf dieser Hütte mit rund 11 000 Mann Belegschaft, einer stark erneuerungsbedürftigen technischen Apparatur und einer im Zuge der Entflechtung und Trennung von Kohle und Weiterverarbeitung stark gehemmten Betriebskostenrechnung der Versuch gemacht, die Leistung der.Hütte auch durch menschliche und wissensmäßige Fortentwicklung der Belegschaft zu erhöhen. Vor wenigen Tagen konnte die dritte Phase eines sinnvollen Planes abgeschlossen und die erste Bilanz gezogen werden. Wir wollen das Ergebnis vorwegnehmen: Es enthält übereinstimmend Worte der höchsten Prädikatsstufe.

Obwohl die Fülle des vorliegenden Materials einer fast dreijährigen Arbeit ein dickes und interessantes Buch füllen könnte, soll versucht werden; im Rahmen dieser Darstellung Einblick in den Gedankengang, die Methodik und die Ergebnisse zu verschaffen. Es soll zugleich daran die Bemerkung geknüpft werden, daß wir diese Art der arbeitspsychologischen Aus- und Weiterbildung der Belegschaft für eine der wesentlichsten Pionierleistungen der Nachkriegszeit halten und daß der Oberhausener Versuch auf breiter Basis Nachfolge Anden sollte.

Ausgangspunkt in Oberhausen war die betrübliche (aber unbestrittene) Feststellung, daß die Pro-Kopf-Leistung der Stahlarbeiter in allen Ländern höher liegt als in der Bundesrepublik. Das war vor drei Jahren so und ist auch heute noch unverändert. Für das Werk selbst waren weiterer Ausgangspunkt die schon erwähnten betriebstechnischen Handicaps, ferner die moderne Erkenntnis über die Reihenfolge jener Faktoren, die einen Menschen mit seinem Betrieb zufrieden machen. Diese Reihenfolge lautet: Erste Voraussetzung ist guter Lohn. Es folgt die Frage nach der Existenzsicherung, das Gefühl nach Anerkennung der Arbeit, die gute Behandlung und fünftens die Aufstiegsmöglichkeiten.

Leider werden von der Mehrzahl der Betriebsleitungen (nicht nur in der deutschen Wirtschaft) immer noch die Produktionsmittel als das Höchste und Wichtigste des Betriebes angesehen. Tonnen- oder Tourenzahlen, Arbeitsstundenrekorde und ähnliches sind Gradmesser für betriebsoptimale Zahlen. Dabei wird die Pflege des Menschen vernachlässigt, was sich nicht eines Tages, wohl aber eines Jahres sehr häufig in einer Minderung der Produktionsmenge und der Produktionsgüte rächt.