Wer so von Berufs wegen durch den einen oder anderen Betrieb geht, wer mit diesem Vorgesetzten oder mit jenem spricht, wer in dem einen Betrieb dieses, in dem anderen jenes Problem kennenlernt und bearbeitet, wer davon lebt, mit sehr offenen und kritischen Augen das anzuschauen, was andere als ihren ständigen Lebensrahmen – personell und methodisch – nicht mit der Aufmerksamkeit des Forschens, sondern mit dem Blick der Gewöhnung betrachten – dem prägt sich so manches ein. Er merkt, wie die gleichen Fragen immer wieder auftauchen, wie die gleichen Methoden immer wieder angewandt werden, wie die gleichen Vorgesetztengruppen auf die gleichen Fragen oft die gleichen Antworten geben. Ihm wird auch bei manchem Gespräch deutlich, daß oft nicht die theoretische Stütze für diesen oder jenen Gedanken gesucht wird, sondern wie der "Mann an der Front" der innerbetrieblichen Menschenführung, der Meister und der Abteilungsleiter, oft viel lieber in drastischer Gegenüberstellung Typen und Szenen, die Gesetze des Führens und ihre Auswirkungen sehen möchte.

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Vor etwa einem Jahr unterhielt ich mich mit zwei Meistern. Sie hatten beide einige Zeit vorher einen jungen Stellvertreter bekommen, der ihnen den "Kleinkram" abnehmen sollte, den sie einarbeiten sollten und auf spätere größere Aufgaben vorzubereiten hatten. Beide schimpften. Auf ihren Stellvertreter. Ich hörte deshalb interessiert zu.

Der eine beklagte sich, weil er in seiner Werkstatt bald selbst nicht mehr wisse, was los sei. Der junge Mann dränge sich zwischen alles und jedes. Er versuche, möglichst viel selbständig zu erledigen, und vergesse recht oft, seinen Meister zu informieren. Manche Klagen höre er erst auf Umwegen, weil sein junger Mann den direkten Weg zu verbauen verstand. Wochen hatte es nach dem letzten Urlaub des Meisters gebraucht, bis er in seinem großen Mitarbeiterkreis wieder Bescheid wußte. Er wollte bei dem Betriebsleiter um einen neuen Nachwuchsmann bitten. Einen, der nur das tut, was man ihm sagt, einen, der ihn über alles informiert, was er hört, sieht und sich überlegt. Einen, der wirklich nur die lästige Routinearbeit abnimmt und sich nicht in die eigentlichen Meisterbefugnisse drängt. Einen, der keinen Selbständigkeitskoller hat, sondern der treu und brav die Befehle ausführt, die er bekommt.

Der andere beklagte sich darüber, daß ihm der neue Mann nur Schwierigkeiten, Scherereien und Mehrarbeit bringe. Nichts tue er selbständig. Bei allem und jedem frage er. Er frage von morgens bis abends. Er wisse in nichts Bescheid. Er könne sich nicht einarbeiten. Er übersähe die Zusammenhänge nicht. Jede Weisung müsse der Meister so lange erklären, daß er die Arbeit in der Zwischenzeit zweimal selbst getan hätte. Der junge Mann nehme ihm Zeit und Nerven. Er wollte beim Betriebsleiter um einen neuen Nachwuchsmann nachsuchen. Der sollte selbständig denken können. Der sollte auch selbständig arbeiten können. Er suchte einen Mann, der ihm wirklich Arbeit abnimmt, damit er sich um die Produktionsplanung, die Einarbeitung neuer Leute und um die wesentlichen Führungsaufgaben ungehindert und frei kümmern kann. Er suche einen Mitarbeiter, der nicht viel fragt. Einen, der von sich aus die Dinge anpackt. Einer, der auch mal selbständig Auskünfte zu geben vermag.

Die beiden schimpften – und dann staunten sie sich an. Sie merkten, daß sie sich beide genau das wünschten, was sie nicht hatten, genau das Gegenteil von dem, was ihnen der Alltag gab. Aber von solchen Binsenweisheiten, daß man sich immer das wünscht, was man gerade nicht hat, einmal abgesehen, sie merkten noch mehr. Sie merkten, daß der andere gerade die umgekehrten Sorgen hatte. Sie merkten, daß sie sich beide ein völlig unterschiedliches, in die Extreme auseinander entwickeltes Bild von dem idealen Mitarbeiter machten...

Dann wurde das Gespräch rasch interessanter. Es dauerte nicht lange, bis die Schlußfolgerung klar war: Der ideale Nachwuchsmann, der ideale Mitarbeiter ist weder in der einen noch in der anderen Extremschilderung gezeichnet. Auch hier ist der Mittelweg das Richtige. Der Mitarbeiter, den sie brauchten, ist weder der, der nur gelegentlich seinen Chef unterrichtet und ansonsten alles selbst macht, noch der, der nur gelegentlich Befehle auszuführen versteht und ansonsten unselbständig ist. Der ideale Mitarbeiter für beide ist der, der selbständig kleine Arbeitsbereiche ausfüllt, der für keine der wichtigen Führungs- und Produktionsfragen eine Barriere vor seinem Chef aufrichtet. Den idealen Mitarbeiter zeichnet es aus, daß er beurteilen kann, was wichtig und was nebensächlich ist, daß er zu überschauen vermag, was er selbst tun muß, was er selbst tun kann – unter Unterrichtung seines Chefs, und was er klar, präzise und vernünftig seinem Vorgesetzten vortragen muß, damit der entscheiden kann.

Solche idealen Mitarbeiter wachsen nicht auf den Bäumen, daß man sie nur abpflücken kann. Solche idealen Mitarbeiter wachsen nur an ihrer Aufgabe, wenn sie eingewiesen werden in diese Mittlerstellung zwischen oben und unten, wenn man ihnen sorglich die Wege weist und einige Hilfestellung leistet. Hellmuth Michael