Von Heinz Michaels

Rüsselsheim, im Februar

Über sein Gesicht zog ein breites Eisenhower-Lächeln: „Ja“, antwortete er, fügte jedoch einige Sekunden später einschränkend hinzu: „Wir werden es versuchen.“ Ich hatte Barton Brown, Vorstandsmitglied der Adam Opel AG, gefragt, ob nach dem Angriff auf den Volksvagen nun Mercedes an der Reihe sei.

In den spartanisch nüchternen Büros der Rüsselsheimer Verwaltung herrscht gedämpfte Zufriedenheit. Nelson J. Stork, dem Generaldirektor der Opel-Werke, ist mit seiner Mannschaft gelungen, was Mao Tse Tung nicht schaffte: Der große Sprung nach vorn. In der Produktionsmeldung der Nachrichten-Abteilung liest sich das so: „Mit insgesamt 570 293 im abgelaufenen Jahr produzierten Personen-, Liefer- und Lastwagen übertraf die Adam Opel AG in großem Ausmaß ihre Fertigung früherer Jahre. Die 50,3prozentige Steigerung gegenüber den im Jahre 1962 gebauten 379 311 Fahrzeugen ist auf die seit Sommer 1963 voll laufende Produktion der Bochumer Zweigwerke zurückzuführen.“ Bei der Produktion von Personenwagen allein ist der Zuwachs noch höher.

Das ist fast englisches Understatement, denn mit diesem Jahresergebnis war Opel das erfolgreichste Automobilwerk Europas mit der größten Zuwachsrate. Eine halbe Million. Autos wollen aber nicht nur gebaut, sie müssen auch verkauft werden. Und das ist den Rüsselsheimern bisher ebenfalls gelungen. Jedes vierte Auto, das im letzten Jahr in der Bundesrepublik zugelassen wurde, kam aus den Opel-Fabriken. Ihrem Hauptkonkurrenten, dem Volkswagenwerk, das mit einem Marktanteil von mehr als einem Drittel bislang auf einsamer Höhe stand, sind sie mit einem Rückstand von nur noch drei Punkten hart auf den Fersen.

In dem altmodischen Verwaltungsgebäude gegenüber dem Rüsselsheimer Bahnhof, das früher einmal als Werkstatt diente, hat man nicht vergessen, daß die Opel-Werke einst die Nummer eins in Europa waren. Mit einer Produktion von 130 267 Fahrzeugen waren sie im Jahre 1937 die größte Automobilfabrik Europas und die siebtgrößte der Welt. Inzwischen haben sich nach dem Kriege Renault und Fiat nach vorn geschoben; das Volkswagenwerk setzte sich mit einer doppelt so großen Produktion an die Spitze und gleichzeitig auf den dritten Platz unter den Automobilherstellern der Welt.

Doch Opel – noch immer unter den zehn größten Automobilwerken – steht nicht allein, wie die anderen Europäer. Es ist Teil der General Motors Corporation, des größten Automobilproduzenten der Welt, des größten Unternehmens überhaupt. Was immer Opel in Deutschland und Europa unternimmt, es tut es im Auftrag aus Detroit – mögen die Zügel auch noch so locker sein und dem hiesigen Statthalter große Souveränität belassen.

Vor vier Jahren bezogen die Strategen von General Motors die Ausgangspositionen, um sich einen größeren Anteil am europäischen Markt zurückzuerobern. „Im Februar 1960 faßten wir den endgültigen Entschluß, das Bochumer Werk und den Kadett zu bauen“, erinnert sich Barton Brown. Im September des Jahres konnte Generaldirektor Edward W. Zdunek das Zeichen zum Baubeginn geben. Es war eine seiner letzten großen Entscheidungen, bevor er im Februar 1961 auf den Sessel des Aufsichtsratsvorsitzenden überwechselte. Zdunek starb im letzten Jahr, als das Bochumer Werk bereits auf vollen Touren lief.

Zwei Jahre später, im Herbst 1962, konnte Opel den neuen Wagen aus dem neuen Werk, den Kadett, vorstellen. General Motors war bereit für die Schlacht um den europäischen Markt.

Der Motorroller und der Goggomobile überdrüssig, waren inzwischen immer mehr Arbeiter und Angestellte in die VW-Verkaufsbüros geströmt; denn das Volkswagen werk beherrschte den Markt, der in der neuen Motorisierungswelle immer interessanter und wichtiger wurde, den Markt der Wagen der Ein-Liter-Klasse oder der „unteren Mittelklasse“, wie es in der Opel-Terminologie heißt. Untere und obere Mittelklasse, die Wagen bis 1,7 Liter also, machen heute zusammen etwa vier Fünftel des deutschen Automobilmarktes aus. Bei rund 1,2 Millionen Neuzulassungen wären das immerhin etwa 950 000 Wagen im Jahr.

Auf diesem Feld tummelten sich die Kadetten, und Barton Brown zieht nach eineinhalb Jahren das Fazit: „VW hat mehr verloren, als wir erwartet hatten.“ Tatsächlich sind 1963 vom kleinen VW 44 000 Stück weniger produziert worden als im Vorjahr (775 405 Wagen), und der Absatz im Inland ging gar um mehr als 60 000 zurück. Aber auch Renault und Fiat mußten zurückstecken, denn neben Opel forderte auch Ford mit seinem neuen 12 M ein größeres Stück aus diesem Kuchen.

Heinrich Nordhoff gelernter Opel-Manager und heute als VW-Chef schärfster Konkurrent hat seine eigene Erklärung für diese Entwicklung. „Wir müssen unseren Export pflegen, denn ein Auslandsmarkt, der einmal verloren-ist, ist nur schwer zurückzugewinnen“, sagte er auf der letzten Frankfurter Automobilausstellung. Tatsächlich hat das Volkswagenwerk mit über 60 Prozent eine extrem hohe Exportquote, die nur von Porsche übertroffen wird, dessen Sportwagen-Fans in aller Welt verstreut sind.

Es ist übrigens eine amüsante Pointe, daß auch an der Spitze des zweiten Opel-Konkurrenten in Deutschland, bei den Kölner Ford-Werken, ein Mann an der Spitze steht, der einmal zu den „hoffnungsvollen jungen Leuten“ von Opel gehörte: John S. Andrews. Im europäischen Grand Prix der Auto-Giganten liegt er im Augenblick allerdings, ein wenig zurückgefallen, im Mittelfeld.

In die Direktionsetage in Rüsselsheim ist inzwischen ein anderer „hoffnungsvoller junger Mann“ eingezogen: Barton Brown, Ingenieur, 38 Jahre alt, seit Januar dieses Jahres Vorstandsmitglied, nur durch das gemeinsame Vorzimmer von Generaldirektor Stork getrennt und dessen rechte Hand. Vor vier Jahren, als das Bochumer Projekt zur Debatte stand, gehörte er zum Planungsstab für dieses Werk. Jetzt kreisen seine Gedanken um die Entwicklung in den Jahren 1965, 1966 oder 1970, wenn es in der Bundesrepublik 11 oder gar 13 Millionen Autos geben soll.

„Wird es im Automobilbau weiter so aufwärts gehen wie bisher?“ 13,2 Prozent betrug der Produktionszuwachs der deutschen Automobilindustrie im letzten Jahr, zehn Prozent im Jahr davor. Brown zögert nicht mit der Antwort: „Es wird weiter aufwärts gehen, aber wahrscheinlich nicht so stürmisch wie bisher. Die Produktion wird schneller wachsen als der Inlandsmarkt.“

Das zeichnete sich schon im letzten Jahr ab. 2 667 896 Fahrzeuge produzierten die deutschen Automobilwerke, 311 284 Wagen mehr als 1962. Zwei Drittel dieser Mehrproduktion gingen ins Ausland. Motor dieser Entwicklung war der Gemeinsame Markt, denn allein in die EWG-Staaten gingen im letzten Jahr rund 150 000 Wagen mehr als 1962, während der Export in alle anderen Länder nur um etwa 85 000 Autos zugenommen hat. Wenn die deutsche Autoindustrie also auch künftig ihre Produktion noch steigern will, wird sie weit mehr als die Hälfte exportieren müssen. Nordhoffs Marktpolitik für den VW findet in den Zahlen des letzten Jahres ihre Bestätigung.

Auf dem Exportmarkt ist Opel im Rückstand. Mit 45,3 Prozent liegt die Exportquote unter dem Durchschnitt der deutschen Automobilindustrie. „Wir betrachten die Bundesrepublik als unser gegebenes und wichtigstes Absatzgebiet“, sagt man in Rüsselsheim. Das klingt, anders als Nordhoffs These, inlandsorientierter. Aber die Opel-Leute haben gut reden. Sie haben im Ausland die General-Motors-Organisation hinter sich, die eine Position notfalls halten kann. Das Volkswagenwerk muß allein um jeden Auslandsmarkt kämpfen.

Dabei ist es nun keineswegs so, daß die Märkte etwa von Detroit gesteuert werden. „Wettbewerb hebt das Geschäft“ ist die Devise von General Motors, und man läßt die einzelnen unter GM vereinigten Marken munter gegeneinander konkurrieren. Den Rüsselsheimern bereitet es beispielsweise eine diebische Freude, daß ihr Kadett in der Schweiz mehr Anklang findet als das ähnliche Modell der britischen General-Motors-Tochter Vauxhall, obwohl diese alle Zollvergünstigungen der Kleinen Freihandelszone (EFTA) für sich hat.

Es gibt daher auch keine ins Detail gehende Produktionsabstimmung. „Wir werden das bauen, was unserer Meinung nach Interesse beim Käufer findet“, sagt Barton Brown. Schon heute sind das 21 Modelle. In wenigen Wochen werden es mindestens 23 sein. Auf dem Genfer Autosalon Mitte März wird Opel ein neues Modell des Typs Kapitän vorstellen und zusätzlich die Typen Admiral und Diplomat.

Diese Erweiterung des Angebots – Opel ist dann die einzige deutsche Automobilfirma, die ein Programm vom kleinsten gängigen Wagen bis zum größten hat – gehört zu der Marktstrategie, mit der die Rüsselsheimer den immer härter werdenden Konkurrenzkampf durchstehen wollen. Dabei hat Opel offenbar ebenso Sorgen vor einem Preiskampf auf dem Automobilmarkt, wie sie aus Turin von Fiat zu hören sind.

„Die Großen werden zweifellos versuchen, einen Preiskampf zu vermeiden“, meint Brown. „Der Kampf wird geführt werden, indem man den Kunden mehr und bessere Modelle anbietet und indem man neue Kunden zu gewinnen sucht, die bisher noch keine Autofahrer sind.“

Mit den neuen Modellen versucht sich Opel nun allerdings ein zweites Mal auf einem Markt, auf dem neue Kunden kaum zu erwarten sind. Der Markt für die großen Wagen ist über die Jahre fast gleich geblieben, und mit dem alten Kapitän hat Opel keinen Einbruch in das traditionell festgefügte Mercedes-Monopol erzielen können. Sind die Chancen diesmal besser?

Nur widerstrebend gibt man in Rüsselsheim zu, daß die Produktion eines Wagens der Repräsentationsklasse wie des Diplomat nicht nur wirtschaftlichen Überlegungen entspringt, daß vielmehr auch Prestige und Renommee des Unternehmens mitsprechen.

Sollte es Opel allerdings gelingen, Mercedes vielleicht zwei Punkte seines Marktanteils von rund neun Prozent abzujagen, so könnte Wirklichkeit werden, was die Fachzeitschrift „Auto, Motor und Sport“ zum Jahresende schrieb: „Vielleicht wird Opel bald größter Autolieferant der Bundesrepublik.“

Wieder huscht das Eisenhower-Lächeln über Browns Gesicht: „Wir werden es jedenfalls versuchen.“

Dieser Versuch stößt jedoch auf eine Grenze: die Kapazität. Die Produktion von Autos kann man nicht steigern oder senken wie die Herstellung von frischen Semmeln. Für dieses Jahr ist bei Opel noch eine Kapazitätsreserve vorhanden. Und dann?

Von Alfred P. Sloan, von 1923 bis 1937 Präsident von General Motors und dann bis 1956 Vorsitzer des GM-Verwaltungsrats, gibt es eine für das Unternehmen bezeichnende Anekdote. Als er sich aus dem Geschäftsleben zurückzog, fragten ihn Journalisten, welches denn sein größter Fehler gewesen sei. „Ich habe immer zu klein geplant“, antwortete er.

Barton Brown, einer der Planer von Bochum, erzählt die Geschichte mit sichtlichem Behagen. So scheidet man mit dem Eindruck, daß es möglicherweise in nicht ferner Zukunft ein drittes Opel-Werk geben könne.