Von Ingeborg Haase

Wann werden Sie Hussel verkaufen?“ Die provozierende Frage entlockt dem jugendlich-lebhaften Gesicht des 59jährigen mexikanischen Honorarkonsuls Herbert Eklöh ein amüsiertes Lächeln. Nein, er gehört nicht zu jenen Menschen, deren unternehmerischer Drang sich auf eine „Gründerzeit“ konzentriert und die dann ein Geschäft aus Prinzip verkaufen, sobald es mit einem großen Einsatz an Ideen aufgebaut ist und sich nun anschickt, anhaltend zu blühen.

Dennoch, die Frage kam nicht von ungefähr. Seit das New Yorker Bankhaus Oppenheimer & Co. im vorigen Jahr an bevorzugte Kunden einen 17 Seiten starken Prospekt verschickte, in dem die Rudolf Hussel AG in den rosigsten Farben geschildert und den Kunden der Kauf von Hussel-Aktien warm ans Herz gelegt wurde, geht in der Branche das Rätselraten um: Verkauft Eklöh nun, oder verkauft er nicht?

Daß er es fertig bringt, sich von einem gerade aufgebauten, gut florierendem Unternehmen zu trennen, hat Eklöh 1959 gezeigt, als er die Herbert Eklöh KG. a. A. an die Kaufkonzerne Karstadt, Kaufhof, Hertie und Horten verkaufte. Doch an seinen Hussel-Aktien will er festhalten. „Man arbeitet nicht über 30 Jahre lang am Aufbau eines Lebensmittel-Filialnetzes, man ist nicht Selbstbedienungs-Pionier, bloß um alles immer nur verkaufsreif zu machen.“

Es waren andere Gründe, die Eklöh im Juli 1959 veranlaßten, seinen 30 Läden umfassenden Filialbetrieb zu verkaufen – hochmoderne, weiträumige Selbstbedienungsläden zwischen Bonn und der Waterkant, darunter der 1937 in der ehemaligen Kölner Rheiniandhalle eingerichtete erste Supermarkt der Bundesrepublik mit der heute noch imponierenden Verkaufsfläche von 2 000 Quadratmeter und einem Jahresumsatz von fast zehn Millionen Mark. Der Grund war Eklöhs Glaube an die Expansion als unternehmerisches Grundgesetz.

„Ein Unternehmer mit einem jährlichen Hundert-Millionen-Umsatz muß weit vorausdenken. Ich erkannte die Notwendigkeit einer erheblichen Expansion. Die war aber nicht möglich ohne bedeutende Summen fremden Geldes. Doch davor graute mir. Ich wollte nicht in meiner eigenen Firma in die Minorität rutschen. Ich bin zwar Einzelhändler in der fünften Generation, aber unsere Familientradition bestand bisher darin, daß niemand je von der Vorgeneration irgendein Vermögen erbte. Eine weitere Expansion der Eklöh KG. a. A. war für mich zu schwierig.“

Die Firma heißt heute Herbert Eklöh GmbH., umfaßt jetzt etwa 40 Läden, das Stammkapital ist unter den vier Kaufhauskonzernen gleichmäßig aufgeteilt, und eine eigens zu diesem Zwecke gegründete Holding, die Argus GmbH., sorgt für die richtige Verrechnung von Gewinn und Verlust.

Herbert Eklöh wurde vorübergehend fast zum Privatmann. 1928 hatte er in Gummersbach seinen ersten Laden auf die Beine gestellt. Er warb mit dem Slogan: Eklöh versorgt Gummersbach zu Großstadtpreisen! „Ich kam damals völlig zu Unrecht in den Ruf, ein Preisbrecher zu sein – der ich übrigens nie gewesen bin. 1928 gab es aber den größten Weltmarkt-Preiseinbruch aller Zeiten – gerade, als ich mit dem Lebensmittelhandel anfing. Es sah so aus, als kämen die Preissenkungen auf mein Konto. Die Gummersbacher dankten mir durch fleißige Einkäufe.“

1938 eröffnete Eklöh in Osnabrück nach amerikanischem Vorbild den ersten Selbstbedienungsladen Europas: 250 Quadratmeter Verkaufsfläche, 10 Abteilungen, Eingang und Ausgang getrennt. Die Organisation war schwierig: Möbel und Einkaufskörbe gab es nur als Sonderanfertigungen. Vorverpackte Ware war weithin unbekannt. Die Werbung mußte auf neue Art betrieben werden.

Im Krieg fiel der nur mäßig ertragreiche SB-Laden den Bomben zum Opfer. Von diesem Moment an führte der Eklöhsche Lebensweg mit Riesenschritten – nicht etwa auf kleine Hussel-Läden, sondern auf große Supermärkte zu. Er war Direktor der Kaufhof-Lebensmittelabteilungen und Generaldirektor des Görlitzer Wareneinkaufsvereins in Dresden (110 Läden), besaß zudem in West- und Ostdeutschland eigene Lebensmittelgeschäfte (die Zonenläden wurden 1946 enteignet) und wurde nach dem Krieg in Westdeutschland „Wanderprediger für Selbstbedienungs-Großraumläden“. Habt keine Angst vor Quadratmetern! – war seine stehende Redewendung.

Heute besitzt Eklöh 51 Prozent des Grundkapitals der Rudolf Hussel AG. und ist deren Vorstandsvorsitzer. Er ist also Herr über mehr als 200 Süßwarenfilialen, Fachgeschäfte mit einem absichtlich auf 120 Artikel begrenzten Sortiment und einer zugleich minimalen wie optimalen Quadratmeterzahl. Der Großraum-Meister wurde zum Kleinladen-Spezialisten.

Dabei hat er keineswegs mit seinen geschäftspolitischen Grundsätzen gebrochen. Sein Leitsatz für Supermärkte: „Massen zeigen, dann werden auch Massen gekauft!“ gilt, wie man sieht, auch für die Süßwarenberge in den Hussel-Läden. Gebrochen hat Eklöh lediglich mit seinem Plan, nach dem Verkauf der Eklöh-Filialen nur noch zu privatisieren. Zwar war er auch damals bereits stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzer der Rudolf Hussel AG., widmete sich aber mit Leidenschaft vor allem der Fliegerei. Seine zweimotorige Piper Aztec und sein mit 53 Jahren erworbener Blindflugschein sind sein ganzer Stolz. „Ich wollte schon immer ein Hobby haben; aber erst mit 51 Jahren entdeckte ich das richtige.“

Natürlich steckte er auch Geld in sein Hobby. Fast eine Million Mark kostete ihn der Aufbau des Flyomobil Generalvertriebs Herbert Eklöh, der in ganz Europa eine Art Volkshubschrauber – genauer: einen amerikanischen Tragschrauber – vertreiben wollte. Die Sache klappte aber bislang nicht so recht. „Das Ding, das jetzt in Indiana gebaut werden soll, ist eine großartige Sache. Es könnte der Tragschrauber des kleinen Mannes werden, denn er ist leicht zu fliegen, fast absturzsicher.“ Der Flyomobil Generalvertrieb wurde inzwischen auf ein ganz kleines Sparflämmchen gesetzt.

So kam es, daß viele Energien für Hussel frei wurden. 1962 erwarb der Konsul Eklöh von dem Konsul Hussel 95 Prozent des 6 Millionen Mark betragenden Aktienkapitals der Rudolf Hussel AG. Ein Jahr nach der Währungsreform hatte Rudolf Hussel, dem Herbert Eklöh freundschaftlich und entfernt verwandschaftlich verbunden, in Hagen seinen ersten Süßwarenladen eingerichtet. Bis 1962 war daraus ein Filialbetrieb mit 187 Läden in ganz Westdeutschland und mit einem Jahresumsatz von 35 Millionen Mark geworden. Dank des Hussel-Prinzips: Einfache Ausstattung, Sortiment von nur 120 Artikeln (andere Süßwarenläden führen bis zu zehnmal so viele), schneller Warenumschlag und niedrige Preise.

Die Zusammenarbeit der beiden Männer –

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Eklöh als Vorstandsvorsitzer, Hussel als Aufsichtsratsvorsitzer – dauerte aber nur ein knappes Jahr. Dann kam es zum Bruch. Hussel zog sich grollend aus dem Aufsichtsrat zurück, als Eklöh 44 Prozent der Hussel-Aktien zu Geld gemacht hatte und nur einen Mehrheitsanteil von 51 Prozent behielt.

Eklöh – befragt, ob er Alleineigentümer der Aktienmehrheit sei – pflegt vieldeutig von einer „Gruppe Eklöh“ zu sprechen, die aus „zwei oder mehr“ Leuten bestehe und über die er „no comment“ zu geben wünsche. Neben dem Vorstandsvorsitz der Hussel AG. hat er zur Zeit den stellvertretenden Aufsichtsratsvorsitz der Eklöh GmbH. inne, überdies ist er Beiratsvorsitzender des Lebensmittel-Filialbetriebes Schreiber, Ludwigshafen, der 35 Großläden umfaßt und früher einmal zur Hälfte Eklöh gehörte.

Der Hussel AG. gehört zu 100 Prozent die Zürcher Intercandy-Holding AG und über diese Holding auch zu 100 Prozent die Basler Kaiser-Hussel-AG., eine Lebensmittel-Filialkette, die bereits größtenteils auf das Hussel-Verkaufssystem umgestellt worden ist.

Dieses Verkaufssystem unterscheidet sich nur um wenige Nuancen von demjenigen Rudolf Hussels. Während für Hussel die Lädchen gar nicht einfach genug ausgestattet sein konnten, trägt Eklöh heute dem neugeborenen Luxusbedürfnis der Käufer durch eine bessere Ausstattung Rechnung. Das Filialnetz wird zügig ausgebaut; weniger rentable Läden geschlossen, neue – in umsatzträchtigeren Gegenden – eröffnet. Ende dieses Jahres sollen es 230 Filialen sein.

„Es ist die undankbarste Aufgabe, die man sich denken kann, ein Unternehmen von einem so tüchtigen, dynamischen Menschen wie Hussel zu übernehmen“, sagt Eklöh. „Feindliche Aktionäre verbreiteten eine Zeitlang das Gerücht, unter meiner Leitung treibe die Firma Hussel dem Untergang entgegen. Meine Bilanz für 1963 beweist zum Glück, daß das keineswegs so ist.“

In der Tat wuchs unter Eklöh der Umsatz im gleichen Maße wie vorher unter Hussel: 1961 – 30,6 Millionen, 1962 – 34,8 Millionen und 1963 39,4 Millionen Mark. Ein Viertel der umgesetzten Ware wurde 1963 aus dem europäischen Ausland bezogen. Für 1963 gibt es eine Dividende von 20 Prozent, hinzu kommt ein Bonus von 2 Prozent (1962: 18 Prozent und 4 Prozent). Der ausgewiesene Gesamtgewinn war 1963 mit 1,47 Millionen Mark etwas geringer als 1962 (1,82 Millionen Mark)

Eklöh bleibt Händler. Er will keinesfalls selbst Süßwaren produzieren. Er wünscht vielmehr beste Zusammenarbeit mit den Süßwarenproduzenten.

Er selbst hilft den Lieferanten dadurch Kosten sparen, daß sie nur das neuerbaute Zentrallager in Hagen anzufahren brauchen, statt die einzelnen, weit verstreuten Filialen zu beliefern. Dafür wird gefordert, daß an einem bestimmten Wochentag zu einer bestimmten Zeit die Angebote unterbreitet werden und daß an einem bestimmten Wochentag zu einer bestimmten Zeit geliefert wird. Die Liefertermine müssen eingehalten werden. Eklöh: „Nicht eingehaltene Lieferzusagen wirken sich auf die Geschäftsverbindungen schädlich aus“.

Über die Perspektiven der Eklöhschen Geschäftspolitik mag eine Zahl Aufschluß geben: Das für dreieinhalb Millionen Mark errichtete neue Zentrallager in Hagen ist auf die Belieferung von 400 Filialen eingstellt.

In den Hussel-Läden kauft der Verbraucher billig ein. Konsul Hussel war auch ein entschiedener Kämpfer gegen die Preisbindung der zweiten Hand. Wie hält es nun Eklöh damit?

„Hierin unterscheide ich mich etwas von Hussel. Da ich es nicht auf die Unterbietung gebundener Markenartikelpreise abgesehen habe, ist es mir als großem Unternehmer ziemlich gleichgültig, ob die Preisbindung bestehen bleibt oder nicht. Ihrer Aufhebung wäre ich in jedem Falle gewachsen. Wer aber wie ich erlebt hat, was vor und nach 1933 passierte, der muß einsehen, daß die Preisbindung politisch notwendig ist. Damals radikalisierten sich die verarmten, enttäuschten kleinen Einzelhändler stärker und extremer als alle anderen Gruppen. Eine Aufhebung der Preisbindung könnte das Aufflammen eines Poujadismus in der Bundesrepublik zur Folge haben.“

Unternehmer, die sich dazu bekennen, daß ihnen in erster Linie daran liegt, die wirtschaftliche Ordnung als Voraussetzung der politischen Ordnung des Landes zu erhalten, in dem sie erfolgreich arbeiten – solche Unternehmer sind bei uns nicht allzu dicht gesät. Aber Herbert Eklöh hat schon immer ein ausgesprochen missionarisches Element und Talent gehabt...