Von Rolf Magener

Die BASF zeichnet sich durch zwei besondere Merkmale aus: Wohl an keinem Punkt der Erde wird auf so kleinem Raum – auf einem enggedrängten, wenn auch über sechs Quadratkilometer großen Werksgelände – soviel Chemie getrieben, und an keinem Punkt der Bundesrepublik ist in einem einzigen Fabrikkomplex soviel Kapital zusammengeballt wie bei der BASF. Mit dieser Behauptung soll nicht ungebührlich beeindruckt, sondern lediglich auf die wichtigsten Kennzeichen des Unternehmens hingewiesen werden: auf die Großchemie in dichtester Verbundwirtschaft, die hier ausgeübt wird, und auf die hohe Kapitalintensität, mit der dies geschieht.

Ein Unternehmen wirtschaftlich sehen bedeutet, es als eine Kreislauferscheinung sehen; denn wirtschaften heißt ja, Kreisläufe verwirklichen, an Kreisläufen teilnehmen. Die Werte und Stoffe laufen rund – sie gehen als Rohstoffe ein, als Fertigerzeugnisse heraus, kommen als Gelderlöse zurück, werden wieder zu Ware und laufen erneue heraus. Oder: Gelder fließen vom Kapitalmarkt herein, verwandeln sich in Vermögensteile und fließen als Tilgungen wieder ab. Und so fort. Vor unseren Augen soll nun die BASF in einige wichtige Kreisläufe aufgelöst werden.

Machen wir den Anfang mit dem Stoffkreislauf, also mit dem Durchlauf der Stoffe durch die Fabrik. Ziel dieser Umsetzungen, die – ja chemische sind, ist eine möglichst hohe Wertschöpfung. Aus relativ wenigen, sehr einfachen, groben, billigen Stoffen sollen möglichst veredelte, nützliche Produkte geschaffen werden. Diese Umsetzungen finden hier in den größten Maßstäben statt. So ist die BASF denn das Werk der großen Grundsynthesen. Aufbauend auf diesen synthetisierten Grundstoffen, wie zum Beispiel Ammoniak oder Methanol, oder ausgehend von Grundsubstanzen, wie Äthylen oder Schwefelsäure, die das Unternehmen selbst erzeugt, entwickelt sich in gegenseitiger Verflechtung und feinster Verästelung ein Oberbau chemischer Veredelungsprozesse, aus denen eine beachtliche Zahl von Endprodukten – es sind nahezu 5000 – hervorgeht. Dieser riesige chemisch-technische Umsetzungsvorgang orientiert sich an dem Leitbild der hundertprozentigen Umwandlung. Die Transformierung soll ohne Rest aufgehen, und wenn es in einem Verfahren Nebenprodukte gibt, so sind diese ihrerseits solange zu verwandeln, bis sie entweder als Zwischen- oder als Verkaufsprodukte verwendbar werden.

Wir fassen die Endprodukte in drei Verkaufsbereiche zusammen: Farben, Chemikalien und Produkte für die Landwirtschaft. Diese Enderzeugnisse werden über einen weitverzweigten Vertriebsapparat – es handelt sich um 20 inländische Verkaufsbüros und über 130 ausländische Vertretungen – in die Märkte geschleust, vorwiegend bestimmt für industrielle Weiterverbraucher und für die Landwirtschaft. Nur verhältnismäßig wenige Produkte gelangen unmittelbar an endverbrauchende Individuen, was aber nicht bedeutet, daß die BASF ein Werk für die Herstellung unveredelter chemischer Roh- oder Grundstoffe ist. Auch die Erzeugnisse, die wir an industrielle Weiterverbraucher liefern, stellen meist hochentwickelte Produkte dar, die viel komplizierte Chemie enthalten. In vielen Fällen fügt der weiterverarbeitende Kunde nur noch ein Geringes hinzu – beim Kunststoff zum Beispiel die Formgebung –, um daraus ein Endprodukt zu fertigen. In Wirklichkeit also trennt uns nur eine dünne Wand vom Markt der Letstverbraucher.

Weil gesagt wird, daß es der Chemie gut gehe, soll man nicht glauben, ihre Produkte verkaufen sich von selbst. Im Gegenteil, der Vertrieb wird immer schwieriger, es muß immer mehr Energie, immer mehr aggressiver Druck aufgewandt werden, um die Erzeugnisse an den Mann zu bringen. Die Bemühung des Verkäufers wird dabei durch den technischen Service, durch die anwendungstechnische Beratung unterstützt. Nur der einfallslose Unternehmer kämpft mit dem Preis allein.

Um einen Begriff von den Größenordnungen unseres Stoffumsatzes zu geben: im Jahre 1964 wurden Rohstoffe im Werte von 600 Millionen Mark eingesetzt. Den größten Teil davon bestreiten einige wenige große Posten wie Kohle und Koks, wie Erdöl- und Erdölfraktionen, wie Phosphate, Pyrite, Stein- und Kalisalze. Mit der sich rasch vollziehenden Umstellung der BASF auf petrochemische Grundlagen erhöht sich der Anteil an Mineralölprodukten zu Lasten der Kohle. In zwei Jahren wird die Kohle als chemischer Rohstoff nur noch 25 Prozent ausmachen, als Brennstoff nur 50 Prozent.

Diese Rohmaterialien werden etwa zehn- bis zwölfmal innerhalb der Fabrik umgeschlagen, wobei sie die Gestalt von Zwischenprodukten annehmen und auf verschiedenen Zwischenlagern erscheinen. Während dieser Umwandlungen steigert sich ihr Wert fortgesetzt durch Zuführung von Energie und Arbeitskraft sowie durch den Einsatz von Kapital. Der Aufwand für Energie im Werk Ludwigshafen zum Beispiel beträgt 290 Millionen Mark. Allein der Stromverbrauch der BASF liegt mit 4,4 Milliarden Kilowattstunden für 1964 wesentlich über dem einer Großstadt wie Hamburg. Die Kosten für den Produktionsfaktor Arbeit in unserer Erzeugung belaufen sich auf über 180 Millionen Mark. Und das Kapital, das in unserer Fabrik in Sachanlagen investiert ist, beträgt mehrere Milliarden Mark, wenn man es zu Tageswerten einsetzt, das heißt wenn man fragt, was das Werk kosten würde, müßten wir es heute neu hinstellen.

Die Bearbeitung auf den einzelnen Produktionsstufen erfolgt in verschiedenen Durchlaufzeiten und in verschiedenen Durchlaufformen, wie in Gestalt von Chargen, bei denen immer wieder unterbrochen werden muß – so in der Farbstoffproduktion –, oder in kontinuierlichen Prozessen, wie in der Kunststoff- und Düngemittelerzeugung. Auf diese Weise erreichen die einzelnen Erzeugnisse allmählich ihre Reife als marktgängige Endprodukte. Der Wert des Produktionsausstoßes der Fabrik Ludwigshafen hat im Jahre 1964 über 3 Milliarden Mark ausgemacht. Die BASF hat damit eine Wertschöpfung um das Fünffache vollbracht, bezogen auf den Einsatzwert der Rohstoffe, der ja 600 Millionen Mark betrug.

Um eine Vorstellung von den Stoffmengen zu vermitteln, die vom Beschaffungsmarkt in das Werk kommen und denjenigen, die auf den Absatzmarkt gelangen, seien zwei Zahlen genannt: 1964 beliefen sich die Eingangsmengen auf 5,6 Millionen Tonnen, die Ausgangsmengen auf 4,2 Millionen Tonnen. Dabei ist die innerwerkliche Transportleistung noch gar nicht berücksichtigt, also das Verbringen der Stoffe von einem Betrieb in den anderen.

Bei dem nächsten Kreislauf handelt es sich um den Umlauf der Werte, der zwar den der Stoffe begleitet, aber doch einer eigenen Kategorie angehört und eigenen Gesetzen unterliegt. Dieser Wertkreislauf nämlich gehorcht dem Ertragsprinzip und damit einer typisch wirtschaftlichen Grundforderung. Es besagt ganz schlicht, daß in einem Unternehmen alle Dispositionen mit dem Ziel der Erwirtschaftung eines maximalen Überschusses, ausgedrückt in Geld, getroffen werden müssen. Daß wir diesem Ziel huldigen, verwandelt die BASF aus einer chemischen Umsetzungsanstalt, beherrscht von rein technischen Leistungsvorstellungen, in ein Erwerbsunternehmen, beherrscht von der Forderung nach Ertragsmaximierung.

Weshalb muß ein Ertrag erwirtschaftet werden?

Drei Gründe sind zu nennen: Erstens, weil das Ziel des Wirtschaftens auf Wertmehrung gerichtet ist. Zweitens, weil das Kapital, das in der BASF arbeitet, nicht ihr selbst, sondern fremden Kapitalgebern gehört, die Dividende oder Zinsen sehen wollen. Und drittens, weil eine gegenwärtige Wertmehrung zum Ausgleich künftiger unternehmerischer Risiken notwendig ist.

Innerhalb des Wertekreislaufs werden wir zwei Wertströme auseinanderhalten müssen: den Kosten-Erlösstrom, so wie er sich in der Gewinn- und Verlustrechnung niederschlägt, und den Kapitalstrom, so wie er in der Bilanz aktivisch als Vermögen, passivisch als Finanzierungsquelle erscheint.

Von einer Beschreibung des Kosten- und Erlösstromes wird hier abgesehen; das würde zu sehr in Einzelheiten führen. Statt dessen sollen einige besondere Merkmale dieses Kreislaufs geschildert werden, die für die BASF kennzeichnend sind.

Ganz allgemein gilt für den Kosten- und Erlösstrom das primitive Gebot, daß die Kosten so niedrig wie möglich, die Erlöse so hoch wie möglich gehalten werden müssen; denn nur wenn die Spanne zwischen beiden maximal ist, ist es auch der Ertrag.

Wie hält man in der Chemie, so wie die BASF sie betreibt, die Kosten niedrig?

1. Indem man bei ganz billigen Rohstoffen anfängt, am besten bei solchen, die „gar nichts“ kosten, wie Wasser oder Luft, die bekanntlich bei der Ammoniaksynthese den Ausgangspunkt bilden.

2. Man verwendet chemische Verfahren, die aus möglichst wenig Stufen bestehen, denn jede Zwischenstufe kostet Geld.

3. Die Kapazitäten werden in so großen Dimensionen ausgelegt, daß die Einheitskosten möglichst gering sind und beim Hineinlaufen in die Vollbeschäftigung scharf degressiv werden. Noch nie hat in der Chemie ein so erbarmungsloses Wettrennen um das Kostenminimum stattgefunden wie gerade jetzt. Noch nie war es so entscheidend, im Besitz des allerneuesten Verfahrens zu sein und dieses in der kostengünstigsten Kapazitätsgröße anzuwenden.

4. Durch Ausnutzen des Verbundes: Wärmeenergie beispielsweise, die durch einen chemischen Prozeß frei wird, führt man einem Nachbarbetrieb zu, dessen Verfahren Wärme verbraucht. Solche Beispiele gibt es in Ludwigshafen viele.

5. Und das ist sehr wichtig: durch volles Ausfahren des Verbundes. Es gibt eine Beschäftigungsschwelle, bei deren Überschreitung sich die verbilligenden Faktoren im Werk potenzieren. Unsere Kosten tragen weitgehend fixen Charakter, sind also solche, die sich bei Beschäftigungsschwankungen kaum ändern. Ist daher ein Punkt überschritten, bei dem alle fixen Kosten gedeckt sind, so stellt ein beachtlicher Teil des darüber liegenden Umsatzes Gewinn dar; denn nun brauchen nur noch die variablen Kosten gedeckt zu werden.

6. Die hohe Kapitalintensität unseres Produktionsprozesses, der eine Vielzahl technischer Einrichtungen, Maschinen und Apparate voraussetzt, führt zu einer sehr starken Betonung auch der mechanischen Fertigung. Die Verbindung von Chemie und Ingenieurwesen ist ein wesentliches Merkmal der BASF, das sich auch in wirtschaftlicher Hinsicht auswirkt und eine wichtige Vorbedingung unserer verfahrenstechnischen Erfolge darstellt.

Nun zu den Erlösen, also zu den Werten, die der Markt für unsere Erzeugnisse vergütet. Hier machen wir Bekanntschaft mit dem empfindlichsten, schwierigsten und schicksalhaftesten Instrument, mit dem der Kaufmann umgeht, mit dem Preis. Er ist nämlich diejenige segensreich-fatale Größe, welche den endgültigen, unwiderruflichen Ausschlag für den Erfolg unserer technischen und wirtschaftlichen Anstrengungen gibt. Erst jetzt, zu dem späten Zeitpunkt, wenn unser Angebot vor der Nachfrage des Marktes erscheint, fällt die Entscheidung darüber, ob uns die Erwirtschaftung eines Ertrages gelungen ist oder nicht. Dabei kommt es leider nicht allein auf unsere Mühe, auf die Güte des Fabrikates und auf unsere guten Absichten an, sondern in erster Linie auf die Marktlage und damit auf das Verhalten der Konkurrenz.

Bis ein Produkt verkauft ist, stellt es nur ein Bündel von Kosten dar; erst wenn ein Käufer sich gefunden hat, der auch bereit ist, uns einen Gewinnzuschlag zu vergüten, kann von einem gelungenen Geschäft die Rede sein. In Wirklichkeit gibt es eben keine Kausalität zwischen Kosten und Preisen.

Die Konkurrenz drückt die Preise

Es ist wichtig zu wissen, daß in der Chemie seit dem Jahre 1951, also seit 14 Jahren, die Preise ununterbrochen fallen. Diese Entwicklung ist nicht etwa im Begriffe zu verklingen, im Gegenteil, wir müssen damit rechnen, daß sie anhält. In der Chemie ist das Modell der totalen Konkurrenzwirtschaft, in der keine Firma und kein Produkt mehr eine marktbeherrschende Stellung einnehmen, nahezu verwirklicht. Und wenn wir einmal davon ausgehen, daß die BASF 0,8 Prozent der Welt-Chemieproduktion verkörpert, so könnte man vereinfachend sagen, daß sie gegen 120 Firmen ihrer eigenen Größe ankämpfen muß. Kein Wunder, daß bei den Marktauseinandersetzungen alle Register gezogen werden.

Dennoch erzielt die BASF das schier unmögliche Resultat, daß sie trotz laufender Preisverschlechterung und steigender Personalkosten immer größere Mengen verbesserter Produkte absetzt und gleichzeitig einen höheren Ertrag herauswirtschaftet. So auch wieder im abgelaufenen Jahre. Es kommt uns dabei der Umstand zu Hilfe, daß die Preissenkungen zu einer Erweiterung des Absatzes führten. Unsere Produkte konnten immer tiefer in die Märkte eindringen, andere, ältere Artikel aus ihren Anwendungsgebieten vertreibend.

Namentlich die makromolekularen Erzeugnisse, also die Kunststoffe, sind dabei in einen echten Wettbewerb mit bewährten Werkstoffen getreten. Für vorgegebene Aufgaben stellen diese Neomaterien ganz neue Lösungsformen dar.

Bei sinkenden Preisen kostet es größte – und zwar geistige – Anstrengungen, die Rendite zu steigern. Vor allem setzt es die Bereitschaft zu Veränderung und Neuerung voraus. Die Zukunft kommt rascher auf uns zu, als es in der Vergangenheit der Fall war.

Wir kommen nun zum zweiten Aspekt des betrieblichen Wertestromes, zum Kapitalstrom. Die BASF weist zum Jahresende 1964 eine Vermögensmasse zu Bilanzwerten von 3,4 Milliarden Mark aus. Davon stellen weit mehr als die Hälfte Produktionsanlagen, der Rest Umlaufvermögen, das heißt Vorräte, Außenstände und liquide Mittel, dar. Finanziert wird dieses Vermögen dergestalt, daß knapp die Hälfte Eigenkapital, den Rest fremde Mittel bilden. Von dem Eigenkapital sind für 1964 wiederum 800 Millionen Mark dividendenpflichtiges Aktienkapital, das von 230 000 Aktionären gehalten wird, und gut 750 Millionen Mark sind offene Reserven.

Wie strömt nun das Kapital durch das Unternehmen, woher kommt es und wohin geht es?

Der Kapitalfluß steht, ebenso wie der Kostenstrom, unter dem Gesetz der Ertragsmaximierung. Das heißt, Kapital wird dorthin gelenkt, wo es die höchste Rendite bringt und wird im übrigen als knappes Gut bewirtschaftet. Diese Gesetzmäßigkeit findet sich auch in unserem Unternehmen wieder, wo Kapital in den verschiedensten Formen im Produktions-und Vertriebsbereich eingesetzt wird. Das benötigte Geld holen wir uns vom Kapitalmarkt, gegen Begebung von Aktien, Obligationen, Schuldscheinen oder durch Aufnahme von Bankkrediten. Die Geldgeber trennen sich von ihrer Kasse nur mit der Aussicht, sie wiederzubekommen und außerdem Zinsen oder Dividende dafür zu erhalten. Wir haben das Kapital daher so anzulegen, daß seine baldige Wiedereinbringung gewährleistet ist und es in diejenigen Formen zu überführen, die den allerhöchsten Ertrag abwerfen. Das ist eine schwierige Aufgabe, zumal es dabei um hohe Beträge geht.

Optimale Investitionen

Im letzten Jahr waren es bei uns fast 500 Millionen Mark, die für Neuinvestitionen eingesetzt wurden. Im laufenden Jahre werden es 700 Millionen Mark sein, allein in Ludwigshafen und für die neue Magnetophonbandfabrik bei Kehl; dazu kommen weitere 100 Millionen Mark im Beteiligungsbereich. Auf diese Summen, die der Expansion dienen, muß – so lautet die Grundforderung – die Mindestrendite erwirtschaftet werden. Also mindestens so viel, daß die Dividende plus Steuern darauf (das waren für 1963 bei 18 Prozent Dividende allein 30 Prozent), plus den Zinsen auf das Fremdkapital, plus Risikozuschlägen verdient wird. Das setzt einen Ausleseprozeß voraus; denn aus der Vielzahl von Projekten müssen die rentabelsten wie auch die dringlichsten, die nicht immer die rentabelsten zu sein brauchen, ausgesucht werden. Hier gilt es, ein Optimum zu finden.

Es geht um die richtige Mischung von Massenproduktionen, die pro Einheit kleine Margen bringen, bei denen es aber die Menge macht, und Spezialproduktionen mit kleinem Ausstoß, aber hohen Spannen. Aus dem Mittelfeld – bei den Kleinprodukten mit niedrigen Gewinnsätzen und den Massenprodukten, bei denen man keine größeren Mengen herstellen kann und infolgedessen Geld verliert – halten wir uns heraus.

Wiewohl es leichtfällt, den Grundsatz auszusprechen, daß alles Kapital in die produktiven, hochrentablen Chemieanlagen gehört, müssen dennoch sehr beträchtliche Mittel in Verwendungen gebunden werden, die keinerlei Ertrag abwerfen, wie zum Beispiel in Vorräten und Debitoren. Hier gilt die Vorschrift der knappen Disposition: so wenig Kapital wie möglich in Beständen binden.

Rechnen mit spitzem Bleistift

In unserem Unternehmen spielt die Neuinvestition eine zentrale Rolle für die Ertragsoptimierung. Da die Möglichkeit, über den Preis den Gewinn zu verbessern, bei uns kaum noch besteht, müssen wir es über den technischen Fortschritt schaffen. Auf diesem Wege suchen wir auch den Ausgleich dafür, daß in alten Betrieben mit preislich ausgedroschenen Produkten die Rendite fällt. Bei den Neuinvestitionen liegt sowohl der technische als der ertragswirtschaftliche Vegetationspunkt der Unternehmung. Für den Finanzmann

stellt es eine besonders reizvolle Aufgabe dar, solches Wachstum zu finanzieren, vor allem, wenn es auf technischem Fortschritt beruht. Nichts lieber, als Geld für neue Kostendegressionen und neue Gewinnspannen zur Verfügung zu stellen. Allerdings muß nüchtern und scharf gerechnet werden, ehe ein Projekt freigegeben wird. In der BASF, so darf ich wohl sagen, wird ein besonders spitzer Bleistift geführt.

Man kann sich jetzt leicht vorstellen, wie der Kapitalstrom verläuft. Er hebt am Kapital- und Geldmarkt an, wo die BASF in verschiedenen Formen als Geldnehmer auftritt. Dann läuft er in die Kasse des Unternehmens und staut sich darin solange, – es ist eine Kunst, während dieser Wartezeit die Gelder zinsgünstig anzulegen –, bis die Investitionsentscheidung gefallen ist und die Errichtung der Anlagen, die Beschaffung der Stoffe beginnt. Das ist der Zeitpunkt, an dem die Gelder wieder abfließen, und zwar als Zahlungen gegen die Rechnungen unserer Lieferanten. Unser Geld wird damit als Erlös in anderen Unternehmen vereinnahmt und dort, sofern es zu Ersparnissen führt, gelangt es als neues Angebot auf den Kapitalmarkt. Damit schließt sich der Kreis.

Den Kapitalstrom begleitet der Dividenden- und Zinsfluß, den wir aus dem erwirtschafteten Ertrag bestreiten. Im Jahr 1963 hat die BASF an Dividende und Zinsen für Obligationen mehr als 160 Millionen Mark ausgekehrt. Für das Geschäftsjahr 1964 sind es erheblich mehr. Wir sind nicht nur ein großer Produzent, Arbeitgeber und Energieverbraucher, als große Kapitalgesellschaft sind wir auch ein bedeutender Faktor auf dem Kapital- und Geldmarkt.

Wir kommen nun zum dritten und letzten Kreislauf, der den wertmäßigen übersteigt, zum Ideenkreislauf. Hier soll nicht die Vorstellung erweckt werden, es strömten wer weiß was für hochfahrende Ideen durch unsere Fabrik. Gemeint sind folgende Vorgänge: Der Umlauf der Informationen und Weisungen, die Auswertung von Daten sowie der zweifellos schöpferische Prozeß, der sich durch das ganze Werk zieht, beginnend mit den Einfällen der Forschung über die Einfälle in den Fabrikationsbetrieben bis zu den Einfällen im Markt.

Den Informationsaustausch unseres Unternehmens mit der Umwelt muß man sich als einen kontinuierlichen Impulsstrom vorstellen. Die BASF zieht ununterbrochen von allen Seiten und allen Erdteilen Informationen technischer und kaufmännischer Art ein und gibt ihrerseits ununterbrochen Reaktionen von sich.

Man braucht beispielsweise nur daran zu denken, wie unserem Verkauf aus den Märkten der ganzen Welt dauernd Nachrichten zuströmen, meist Preisnotierungen. Auf Grund dieser Meldungen, die in der Zentrale gesichtet und ausgewertet werden, trifft die Verkaufsleitung Entscheidungen, die dann den umgekehrten Weg, über den inneren und äußeren Vertriebsapparat, in die Welt hinausgehen. In dieser Hinsicht gleicht ein Unternehmen wie die BASF einer großen Empfangs- und Sendeanlage.

Kurze Informationswege

Die interne Berichtsflut halten wir in Grenzen, indem wir die Stabsstellen klein halten; denn das sind ja die Hauptquellen betriebsmetaphysischer Literatur. Auf Stäbe können wir nicht verzichten, denn je mehr sich das wirtschaftliche Geschehen verwissenschaftlicht, um so mehr Köpfe braucht man, die abstrakt denken können. Aber ihre schriftlichen Auslassungen müssen begrenzt werden. In der Geschäftsleitung beispielsweise unterrichten wir uns höchst formlos, meist mit handgeschriebenen Zetteln.

Weiteres Problem: Wie erfährt man von Fehlern, die unten gemacht werden? Denn während man seine Erfolge schnellstens dem Chef zuträgt, werden die Pannen verschwiegen. Unser Rezept: Das Mauernziehen zwischen den Abteilungen wird nicht erlaubt, die Wände sind durchsichtig, und jeder kann kritisch dem anderen zugucken. Andererseits bei der Unterrichtung von oben nach unten: Wieviel muß der Mitarbeiter von den Dingen erfahren, die der Chef weiß? Mehr, als er zur unmittelbaren Erfüllung seiner Aufgaben braucht, und zwar so viel, daß er seine Arbeit in größerem Zusammenhang sehen und auch mitdenken kann. Denn immer stärker tritt das Bedürfnis nach Querorientierung und Koordination in den großen Betrieben auf. Das setzt voraus, daß man auch über seine Nachbargebiete Bescheid weiß.

Das Leitungsnetz, durch das in einem Unternehmen Weisungen übermittelt werden, wird weitgehend durch die Organisationsform bestimmt. Je nachdem, ob eine Firma eine zentralistische Befehlshierarchie oder ein in selbstverantwortliche Teamgruppen aufgelockertes, dezentralisiertes Gebilde darstellt, werden die Punkte, an denen Entscheidungen getroffen werden, und wird der Weg, den die Weisungen nehmen, verschieden sein.

Von der BASF kann man sagen, sie stellt eine flexible Synthese von Zentralismus und Dezentralisation dar. Zentralismus in Führung und oberster Entscheidung ist unvermeidbar, aber er wird durch geistige Beteiligung aller an der Vorbereitung solcher Entscheidungen innerlich tragbar gemacht. Unvermeidbar ist vor allem die zentrale Kontrolle; sonst könnten einzelne Abteilungen auf Nebenwege geraten, und die Firma würde Verluste erleiden. Im übrigen werden jedoch die Aufgaben soweit wie möglich nach unten delegiert, um die unternehmerischen Kräfte der Mitarbeiter zu mobilisieren. Über die schwellende Flut von Daten und ihre Verarbeitung durch elektronische Anlagen wird so viel berichtet, daß ich mich ganz kurz fassen kann.

Auf breiter Frönt, sowohl im kommerziellen wie im technisch-naturwissenschaftlichen Bereich, dringt die Elektronik bei uns vor, immer mehr Unternehmensdaten erfassend, von denen viele für die elektronische Verarbeitung erst besonders aufbereitet werden müssen. Von einer Entthronung des Managements durch den Computer kann keine Rede sein. Es werden immer wieder unberechenbare Ereignisse eintreten, die nicht im voraus in dem Computer gespeichert werden können.

Für Großunternehmungen haben in den letzten Jahren Fragen der Organisation eine ungewöhnliche Bedeutung erlangt. Das industrielle Geschäft ist derartig kompliziert, der Wettbewerb ist so scharf geworden, die Firmen sind so bis in die Unübersehbarkeit gewachsen, daß ohne eine methodische, ja geradezu wissenschaftliche Geschäftsführung der Existenzkampf nicht mehr zu – bestehen ist.

Wie eine Viper reagieren

Unseren obersten Organisationsgrundsatz könnte man etwa so formulieren: Das Unternehmen ist dauernd verbesserungsfähig. Der Prozeß der kritischen Selbstüberprüfung darf nicht abreißen. Niemand wird für lange Zeit in Ruhe gelassen.

Aus der Fülle der organisatorischen Aufgaben sei nur ein Beispiel herausgegriffen. Für unsere große Fabrik ist eines besonders wichtig: die Erhaltung der Elastizität, der inneren – also im Werk – wie der äußeren – also in den Märkten. Der Dinosaurier soll blitzschnell wie eine Viper reagieren. Dieses Ziel kann man beispielsweise dadurch erreichen, daß man versucht, das Unternehmen, das riesengroß ist, wie eine kleine Firma zu führen. Und man kann es erreichen, indem man allen Teilen des Werkes Marktnähe vermittelt, sie unter den Druck des Marktes stellt. Das führt zur erfrischenden Durchlüftung – auch der muffigsten Ecken – mit Markt-Ozon. Jedenfalls wächst überall die Erkenntnis, daß nichts so ausschlaggebend für die Beurteilung einer Firma ist wie eine gut organisierte, gut besetzte Geschäftsführung.

Herr Abs sprach einmal über seine private Anlagepolitik und definierte sie so: „Ich kaufe Management“; er wählt also seine Aktien nach der Qualität der Unternehmensleitung aus.

Noch einige Bemerkungen über den Ideenstrom – und hier steht das Wort „Idee“ wohl am rechten Platz –, der sich von der Forschung über die Produktion bis in die Märkte und zu den Abnehmern erstreckt. Aus ihm stammt der eigentlich schöpferische Beitrag der BASF zum technisch-wirtschaftlichen Fortschritt. Das Auffinden neuer Produkte, die Verbesserung von Herstellungsverfahren und die Entdeckung neuen Bedarfs, neuer Verwendungsmöglichkeiten, neuer Absatzwege und -methoden, das sind die Leistungen, die hier gemeint sind. Der Ablauf muß nicht immer in der Reihenfolge Forschungslabor – wo die erste Idee geboren wird –, dann Betrieb – wo sie in die Praxis umgesetzt – und schließlich Markt – wo das Produkt an den Mann gebracht wird – erfolgen. Der Weg der Anregungen kann genau umgekehrt verlaufen – vom Markt her, wo unser Anwendungstechniker oder Kaufmann beim Kunden eine Inspiration hat, die von der Forschung aufgegriffen und in der Fabrikation verwirklicht wird.

Hier ist ein fortgesetzter, lebhafter Austausch im Gange, ein dauerndes Prüfen, Verwerfen oder Gutheißen. In der dynamischen Chemie, die keinen Stillstand duldet, in der alles Neue rasch überholt wird und veraltet, müssen die größten Anstrengungen gemacht werden, um überhaupt das Tempo durchzuhalten oder gar selbst den Schrittmacher abzugeben.

Sinnfällig wird diese Fähigkeit in dem unbändigen Investitionsdrang, den sie gerade jetzt vor aller Augen entfaltet. So lange sie dem Wachstum verschrieben und am Markt orientiert bleibt, ist nicht einzusehen, weshalb ihrem Weiterbestand nicht die günstigsten Zukunftsprognosen gestellt werden können.