Die teuren Mädchen – Seite 1

Von Heinz Hütter

Als Beispiel ein alltäglicher Fall aus der Praxis: Der für den Einkauf des Hauses X zuständige Prokurist, benötigt für sein Sekretariat dringend eine zweite Schreibkraft. Intern läßt sich das Problem nicht lösen – also wird inseriert. Das Anzeigenformat hält sich in jener Größenordnung, die in diesem (wie in vielen anderen) Unternehmen vor zehn Jahren noch als oberstes Limit für Stellenangebote galt, wenn es um Führungskräfte der ersten Garnitur ging. So ändern sich die Zeiten.

Der Text ist wohldurchdacht formuliert. Und der Erfolg? Elf Bewerbungen gehen ein. Freilich, die Skala der Kandidatinnen reicht von der Anfängerin, die demnächst von einer privaten Handelsschule abgehen wird, bis zur Bardame, die in früheren Jahren einmal kurze Zeit als Bürokraft gearbeitet hat.

Und jetzt wird sortiert. Übrig bleiben vier Bewerberinnen, die zur Vorstellung aufgefordert werden. Die erste erscheint überhaupt nicht, weder zu dem vereinbarten noch zu einem späteren Termin. Die zweite schreibt ohne Angabe von Gründen ab, nachdem sie den Brief mit dem Terminvorschlag erhalten hat. Die dritte, 22 Jahre alt, verlangt bei der Vorstellung 1200 Mark Anfangsgehalt (im Augenblick verdient sie 950 Mark). Und dabei muß sie, vorsorglich angesprochen, gestehen, daß sie zwar das Maschineschreiben beherrscht, jedoch – was sie in ihrem Bewerbungsschreiben verschwiegen hatte – nicht stenographieren kann.

Die einzige ernstzunehmende Bewerberin, die (bei einem Kostenaufwand von nahezu 1000 Mark netto für die Anzeige) als Verhandlungspartner übriggeblieben ist, sitzt dem Prokuristen gegenüber. Eine 24jährige Dame, die eventuell das leisten könnte, was ihre Zeugnisse und die geistige Beweglichkeit, die sie im Gespräch mit dem Mann hinter dem Schreibtisch zeigt, erwarten lassen. Das Resultat des Probediktats bestärkt den Prokuristen in dieser Meinung.

Jetzt geht’s um den nervus rerum. Zur Zeit verdient die Kandidatin als Sekretärin des Buchhaltungschefs in einem weit kleineren Betrieb einer anderen Branche 980 Mark brutto im Monat. Hinzu kommen ein dreizehntes Monatsgehalt als Gratifikation sowie etliche freiwillige soziale Vergünstigungen anderer Art. Und jetzt verlangt sie für den Anfang 1100 Mark und nach Ablauf der dreimonatigen Probezeit 1200 Mark brutto. Sie trägt diese Gehaltsforderung mit der gleichen Selbstsicherheit vor, die sich in dem Hinweis auf das bisherige dreizehnte Gehalt offenbart, das sie "natürlich" auch im neuen Hause erwartet.

Ihr potentieller Chef in spe überlegt kurz: Die Chefsekretärin, seine engste Mitarbeiterin – 48 Jahre alt, eine langjährig bewährte, echte Perle – verdient jetzt, nach der jüngsten Tarifanhebung, 1040 Mark brutto, Leistungszulage inbegriffen. Damit ist sie auf der obersten Stufe des Gehaltsgefüges angesiedelt, die das Haus für Mitarbeiterinnen dieser hierarchischen Ebene festgesetzt hat.

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"Tja, verehrte Dame", beginnt der Prokurist jetzt, "Ihre Forderung in Ehren, aber ich muß natürlich auch an das Gehaltsgefüge in unserem Hause denken. In diesen Rahmen, das muß ich sagen, paßt Ihr Gehaltswunsch nicht hinein. Und schauen Sie, wenn wir jetzt in Ihrem Falle plötzlich eine Ausnahme von der Regel praktizierten, dann... na, Sie verstehen schon. Lassen Sie mich einen Vorschlag machen..." Längerer Monolog, kurzer Dialog. Das Ergebnis braucht uns hier nicht zu interessieren. Unsere kleine Geschichte aus der Praxis sollte lediglich als Ausgangspunkt zum Kern der Problematik führen, mit der wir uns Jetzt im grundsätzlichen befassen wollen.

Nüchtern betrachtet ist heute kaum noch ein Betrieb in der Lage, ausnahmslos an einem starren, gradual haarscharf abgesteckten Gehaltsgefüge eisern festzuhalten – an einem Dotierungsschema, das, von den jeweiligen neuen Tarifvereinbarungen abgesehen, selbstverständlich in bestimmten Intervallen einer Revision bedarf, aber jedenfalls von Zäsur zu Zäsur seine Statik bewahrt.

So etwas ist ohne Zweifel praktikabel von der alleruntersten Ebene bis zu den Führungskräften im fünften oder vierten Glied, und unter Umständen auch noch in Teilbereichen der Ebene, die in aller Regel nur frei vereinbarte Gehälter kennt. Außerhalb dieser numerisch natürlich bedeutendsten Gruppe der Belegschaft aber sind auch viele derjenigen Firmen, die sich "grundsätzlich" der Politik des betonierten Gehaltsgefüges verschrieben haben, immer wieder genötigt, Flexibilität an die Stelle von Statik zu setzen. Aber lassen wir im Blick auf die hier gemeinten Anhänger der "starren" Linie den relativ kleinen Kreis der erstrangigen Führungskräfte, denen auch von solchen Betrieben Konzessionen gemacht werden (müssen), einmal außer acht. Versuchen wir, das Für und Wider der doktrinären Gehaltspolitik gegeneinander abzuwägen.

Betrachtet man die Dinge komplex, liegt der Vorteil auf der Hand. Und das gilt natürlich um so mehr, je stärker die Personalkosten, produktbedingt, in der Kalkulation eines Betriebes zu Buche schlagen. Hier vor allem erweist sich eine wenigstens mittelfristige Konstanz der Personalkosten als ein mitentscheidender und positiver Beitrag zum Streben nach größtmöglicher Transparenz des gesamten betrieblichen Kostengefüges, zu einer realistisch untermauerten Finanzvorausplanung. Klare Verhältnisse in puncto Personalkosten – wenn auch jeweils für einen begrenzten, aber doch längeren Zeitraum – erleichtern der Unternehmensleitung ohne Zweifel die an sich schwierige und heute überaus prekäre Aufgabe, den Betrieb leidlich über die Runden zu bringen. Transparenz des Personalkostengefüges – das kann beispielsweise bedeuten, daß die Unternehmensspitze in der Lage ist, rechtzeitig die Weichen neu zu stellen, wenn die Personalaufwendungen, gemessen an der Umsitzentwicklung und dem, was als Ertrag hängenbleibt, eine überproportionale Größenordnung erkennen lassen.

Oft ist es ja im Prinzip stets das gleiche Dilemma: Auf der einen Seite ist es heute schwer, auch bei passabler Umsatzerhöhung ein halbwegs befriedigendes Ergebnis zu erzielen – auf der anderen Seite die Crux vor allem mit den wachsenden Personalkosten. Wobei sich, Zeichen unserer Zeit, die Fälle mehren, wo trotz Verminderung der Belegschaft die Aufwendungen für Löhne und Gehälter steigen. Was Wunder, daß in vielen Betrieben die Gewinn- und Verlustrechnung zu kränkeln beginnt – daß die Gehaltsampel auf Rot geschaltet wird und schon der bloße Gedanke an grünes Licht im einen oder anderen Ausnahmefalle von manchem Verantwortlichen als regelrechtes Trauma empfunden wird.

Damit stoßen wir in die betriebspsychologische Sphäre vor, deren Ausstrahlung auf den Unternehmenserfolg von vielen Betriebswirtschaftlern unterschätzt wird.

Denn: eine so weitgehend wie nur möglich praktizierte und beibehaltene gehaltliche Nivellierung auf den einzelnen hierarchischen Stufen kann die Gefahr auch der Nivellierung der Mitarbeiterleistung in sich bergen. Das gilt zum einen für Kräfte, die schon seit Jahren oder gar Jahrzehnten im Betrieb tätig sind. Und das gilt zum andern auch und gerade für neu eintretende Mitarbeiter: Am ehesten ist es die Spezies "Mittelmaß", die sich in den bestehenden starren Gehaltsrahmen einfügt oder – nach aus taktischen Gründen erbetener kurzer Bedenkzeit – einfügen läßt.

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Umgekehrt pflegen sich überdurchschnittlich und erst recht hoch qualifizierte Bewerber ihres Wertes bewußt zu sein. Und deshalb sind sie, sofern ihre persönlichen Verhältnisse sie nicht dazu zwingen, kaum geneigt, in ein Unternehmen einzutreten, das ihnen – linientreu – eine Datierung nach Art des Hauses offeriert; Bezüge, die ihnen angesichts ihrer Qualifikation nicht angemessen erscheinen.

In der Tat: Warum soll es nicht möglich sein – es gibt hierzulande bereits eine ganze Reihe von Unternehmen, die solcherart neue Maßstäbe gesetzt haben –, eine Führungskraft einzig und allein nach ihrer spezifischen Qualifikation und vor allem auch nach dem Grade ihrer Fähigkeit zu bezahlen, um die Produktivität der Mitarbeiter zu steigern? Was natürlich zwangsläufig bedeutet, daß leitende Leute auf ein und derselben hierarchischen Ebene, bei gleichem "Dienstgrad", unterschiedliche Bezüge erhalten.

Der Einwand, eine derartige Dotierungspolitik könne, ja müsse böses Blut machen, erscheint dem Verfasser nicht stichhaltig. Erstens pflegen Mitarbeiter auf der Führungsebene hierzulande in aller Regel den Punkt "Bezüge" ihren Kollegen gegenüber als besonders streng zu hütenden Teil ihrer beruflichen Intimsphäre zu betrachten. Und zweitens: Sollte dem Kollegen X oder Y doch einmal – vielleicht infolge einer unbeabsichtigten Indiskretion von höherer Stelle, einer Panne in der Personalabteilung oder irgendeines dummen Zufalls – zu Ohren kommen, daß der gleichrangige Kollege Z besser bezahlt wird als er, – geht dann die Welt unter? Kaum. Vielleicht ist damit sogar so etwas wie ein pädagogischer Nutzeffekt verbunden, im Sinne eines Ansporns zu erhöhter Leistung. Vorausgesetzt natürlich, der vergrämte Kollege X oder Y ist so beschaffen, daß ihn der Ehrgeiz packt, zu beweisen, daß er "es" genauso gut kann wie der Kollege Z.

Ein simplerer, wenn auch vielleicht delikaterer Fall. Der Leiter einer neu eingerichteten Abteilung braucht eine gute Sekretärin. Sie wird von "draußen" hereingeholt. Die schon im Betrieb tätigen anderen Abteilungsleiter-Sekretärinnen beziehen, soweit sie nach dem Alter vergleichbar sind, ein Bruttogehalt von durchschnittlich, sagen wir: 900 Mark. Die zukünftige Kollegin belegt bei der Vorstellung ihre Qualitäten und Berufserfahrung so überzeugend, daß ihr das Unternehmen nach einigem Hin und Her – und natürlich auch auf Grund ihrer bisherigen Bezüge – ein Anfangsgehalt von 1000 Mark bewilligt und bei Bewährung nach Ablauf der Probezeit eine Erhöhung um 100 Mark zusagt.

Jetzt mag der "klassische" Betriebswirtschaftler zunächst den Zeigefinger erheben. Gehen wir gleich einmal von der Basis 1100 Mark brutto aus. Tatsächlich belastet die neue Sekretärin das Haus mit 30 bis 50 Prozent mehr, wenn wir diesen Satz als Durchschnitt betrachten wollen. Unterstellen wir, überaus bescheiden gerechnet, nur einen Zuschlag von 35 Prozent, dann kommen wir bereits auf 1485 Mark pro Monat (Arbeitsplatzkosten und hausübliche soziale Leistungen inbegriffen). Also kostet uns die neue Kraft pro anno nicht weniger als 17 820 Mark. Demgegenüber geben wir für jede ihrer altersmäßig vergleichbaren Kolleginnen im Durchschnitt 14 580 Mark aus. Die "Neue" ist mithin 3240 Mark "zu teuer" – von den zu befürchtenden Konsequenzen ganz zu schweigen.

Zu teuer? Ja – wenn sie ihre Kolleginnen nicht binnen kurzer Frist qualitativ weit überrundet, so wie sie es erwarten läßt. Und tatsächlich – wenn wir einmal den freilich nicht allzu häufigen Idealfall unterstellen –: das Unternehmen hat sich nicht getäuscht. Und ihr Chef ist auch deshalb außerordentlich zufrieden mit ihr, weil sich ihre Qualitäten auf die Produktivität seiner Abteilung positiv auswirken und sogar die "Fußkranken" unter der Mannschaft zu flotterer Gangart veranlassen. Das alles zusammengenommen rechtfertigt die höhere Bezahlung.

Freilich, auf dieser Ebene hat ein solcher Fall der überdurchschnittlichen gehaltlichen Einstufung häufig auch die schon angedeutete delikate Seite. Hier pflegt man sich nicht gerade selten freimütig über die Bezüge zu unterhalten. Schließt sich die "zu hoch" bezahlte neue Kollegin vernünftigerweise von solchen vertraulichen Informationsgesprächen aus, gerät sie gerade deshalb in den Verdacht, offenbar besser eingestuft zu sein. Zumindest aber halten die lieben Kolleginnen sie für eine arrogante Außenseiterin, die sich in dieser Rolle gefällt. Aber erstens hält solche Mißstimmung nicht allzu lange vor, und zweitens braucht man Antipathien dieser Art nicht übertrieben ernst zu nehmen.

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Der Verfasser behauptet beileibe nicht, den Stein der Weisen entdeckt zu haben. Es liegt nun einmal in der Natur der Sache, daß es kein allgemeingültiges Rezept geben kann. So mag zum Beispiel das Festhalten am möglichst weitgehend betonierten Gehaltsgefüge aus zwingenden Gründen durchaus die richtige Lösung sein. Freilich, sind die Gründe wirklich immer zwingend? Erklärt sich der vermeintliche Zwang in Wahrheit nicht manchmal aus unzureichender Kenntnis der Wechselbeziehung zwischen Dotierung und Produktivität der verantwortlichen Mitarbeiter – oder schlicht und einfach aus der Tradition des Hauses?

Unter diesem Aspekt hat, so meint der Autor, ein Plädoyer wenigstens für eine Art Mischform einiges für sich. Wobei – je nachdem, wie die Dinge im Unternehmen liegen – die individuell "maßgeschneiderte" Dotierung von einer bestimmten hierarchischen Ebene an aus Gründen der Diskretion oder des echten Zwangs zur Tarnung in mancherlei Formen gekleidet werden kann. Man denke etwa an die Gewinnbeteiligung, die hier nicht als terminus technicus im buchstäblichen Sinne des Wortes aufzufassen, sondern als dehnbarer Generalbegriff gedacht ist, der in praxi eine ganze Reihe von Auslegungen erlaubt.

Die vergleichsweise völlig unorthodoxe Politik, sich’schon von der untersten Führungsebene an bei der Bezahlung ausnahmslos am individuell verschiedenen Leistungsstand zu orientieren, kann auch eine gute Lösung sein. Nur wird sie, soweit sie überhaupt praktikabel erscheint, im Blick auf Licht- und Schattenseiten mit ganz besonderer Akribie bedacht werden müssen.