"Tja, verehrte Dame", beginnt der Prokurist jetzt, "Ihre Forderung in Ehren, aber ich muß natürlich auch an das Gehaltsgefüge in unserem Hause denken. In diesen Rahmen, das muß ich sagen, paßt Ihr Gehaltswunsch nicht hinein. Und schauen Sie, wenn wir jetzt in Ihrem Falle plötzlich eine Ausnahme von der Regel praktizierten, dann... na, Sie verstehen schon. Lassen Sie mich einen Vorschlag machen..." Längerer Monolog, kurzer Dialog. Das Ergebnis braucht uns hier nicht zu interessieren. Unsere kleine Geschichte aus der Praxis sollte lediglich als Ausgangspunkt zum Kern der Problematik führen, mit der wir uns Jetzt im grundsätzlichen befassen wollen.

Nüchtern betrachtet ist heute kaum noch ein Betrieb in der Lage, ausnahmslos an einem starren, gradual haarscharf abgesteckten Gehaltsgefüge eisern festzuhalten – an einem Dotierungsschema, das, von den jeweiligen neuen Tarifvereinbarungen abgesehen, selbstverständlich in bestimmten Intervallen einer Revision bedarf, aber jedenfalls von Zäsur zu Zäsur seine Statik bewahrt.

So etwas ist ohne Zweifel praktikabel von der alleruntersten Ebene bis zu den Führungskräften im fünften oder vierten Glied, und unter Umständen auch noch in Teilbereichen der Ebene, die in aller Regel nur frei vereinbarte Gehälter kennt. Außerhalb dieser numerisch natürlich bedeutendsten Gruppe der Belegschaft aber sind auch viele derjenigen Firmen, die sich "grundsätzlich" der Politik des betonierten Gehaltsgefüges verschrieben haben, immer wieder genötigt, Flexibilität an die Stelle von Statik zu setzen. Aber lassen wir im Blick auf die hier gemeinten Anhänger der "starren" Linie den relativ kleinen Kreis der erstrangigen Führungskräfte, denen auch von solchen Betrieben Konzessionen gemacht werden (müssen), einmal außer acht. Versuchen wir, das Für und Wider der doktrinären Gehaltspolitik gegeneinander abzuwägen.

Betrachtet man die Dinge komplex, liegt der Vorteil auf der Hand. Und das gilt natürlich um so mehr, je stärker die Personalkosten, produktbedingt, in der Kalkulation eines Betriebes zu Buche schlagen. Hier vor allem erweist sich eine wenigstens mittelfristige Konstanz der Personalkosten als ein mitentscheidender und positiver Beitrag zum Streben nach größtmöglicher Transparenz des gesamten betrieblichen Kostengefüges, zu einer realistisch untermauerten Finanzvorausplanung. Klare Verhältnisse in puncto Personalkosten – wenn auch jeweils für einen begrenzten, aber doch längeren Zeitraum – erleichtern der Unternehmensleitung ohne Zweifel die an sich schwierige und heute überaus prekäre Aufgabe, den Betrieb leidlich über die Runden zu bringen. Transparenz des Personalkostengefüges – das kann beispielsweise bedeuten, daß die Unternehmensspitze in der Lage ist, rechtzeitig die Weichen neu zu stellen, wenn die Personalaufwendungen, gemessen an der Umsitzentwicklung und dem, was als Ertrag hängenbleibt, eine überproportionale Größenordnung erkennen lassen.

Oft ist es ja im Prinzip stets das gleiche Dilemma: Auf der einen Seite ist es heute schwer, auch bei passabler Umsatzerhöhung ein halbwegs befriedigendes Ergebnis zu erzielen – auf der anderen Seite die Crux vor allem mit den wachsenden Personalkosten. Wobei sich, Zeichen unserer Zeit, die Fälle mehren, wo trotz Verminderung der Belegschaft die Aufwendungen für Löhne und Gehälter steigen. Was Wunder, daß in vielen Betrieben die Gewinn- und Verlustrechnung zu kränkeln beginnt – daß die Gehaltsampel auf Rot geschaltet wird und schon der bloße Gedanke an grünes Licht im einen oder anderen Ausnahmefalle von manchem Verantwortlichen als regelrechtes Trauma empfunden wird.

Damit stoßen wir in die betriebspsychologische Sphäre vor, deren Ausstrahlung auf den Unternehmenserfolg von vielen Betriebswirtschaftlern unterschätzt wird.

Denn: eine so weitgehend wie nur möglich praktizierte und beibehaltene gehaltliche Nivellierung auf den einzelnen hierarchischen Stufen kann die Gefahr auch der Nivellierung der Mitarbeiterleistung in sich bergen. Das gilt zum einen für Kräfte, die schon seit Jahren oder gar Jahrzehnten im Betrieb tätig sind. Und das gilt zum andern auch und gerade für neu eintretende Mitarbeiter: Am ehesten ist es die Spezies "Mittelmaß", die sich in den bestehenden starren Gehaltsrahmen einfügt oder – nach aus taktischen Gründen erbetener kurzer Bedenkzeit – einfügen läßt.