Der Verfasser behauptet beileibe nicht, den Stein der Weisen entdeckt zu haben. Es liegt nun einmal in der Natur der Sache, daß es kein allgemeingültiges Rezept geben kann. So mag zum Beispiel das Festhalten am möglichst weitgehend betonierten Gehaltsgefüge aus zwingenden Gründen durchaus die richtige Lösung sein. Freilich, sind die Gründe wirklich immer zwingend? Erklärt sich der vermeintliche Zwang in Wahrheit nicht manchmal aus unzureichender Kenntnis der Wechselbeziehung zwischen Dotierung und Produktivität der verantwortlichen Mitarbeiter – oder schlicht und einfach aus der Tradition des Hauses?

Unter diesem Aspekt hat, so meint der Autor, ein Plädoyer wenigstens für eine Art Mischform einiges für sich. Wobei – je nachdem, wie die Dinge im Unternehmen liegen – die individuell "maßgeschneiderte" Dotierung von einer bestimmten hierarchischen Ebene an aus Gründen der Diskretion oder des echten Zwangs zur Tarnung in mancherlei Formen gekleidet werden kann. Man denke etwa an die Gewinnbeteiligung, die hier nicht als terminus technicus im buchstäblichen Sinne des Wortes aufzufassen, sondern als dehnbarer Generalbegriff gedacht ist, der in praxi eine ganze Reihe von Auslegungen erlaubt.

Die vergleichsweise völlig unorthodoxe Politik, sich’schon von der untersten Führungsebene an bei der Bezahlung ausnahmslos am individuell verschiedenen Leistungsstand zu orientieren, kann auch eine gute Lösung sein. Nur wird sie, soweit sie überhaupt praktikabel erscheint, im Blick auf Licht- und Schattenseiten mit ganz besonderer Akribie bedacht werden müssen.