Von zwanzig bis zweiundzwanzig Uhr feierten ihn (und die Altmeister Ernst Krenek und Frank Martin) letzten Montag Wolfgang Sawallisch und das Philharmonische Orchester. Von dreiundzwanzig Uhr bis weit nach Mitternacht lud er sich selber die Jüngeren ins Haus, „Simultankonzert in allen Jüngeren ins Staatsoper – instrumentale Musik, konkrete Musik, elektronische Musik, Computer-Musik, kybernetische Musik“. Das Fest wird er am kommenden Montag beschließen mit einem Maskenball, in den Werkstätten. „Zu meinen Gästen gehören die ganze Belegschaft der Staatsoper und meine personlichen Freunde. Ich darf Sie bitten, mit beiliegender Maske zu erscheinen, die Ihnen die Türen zum Schlicksweg öffnet“: Rolf Liebermann, Intendant der Hamburgischen Staatsoper, wird am 14. September sechzig Jahre alt.

Wenn Liebermann drei Jahre später die Staatsopernleitung abgibt – seinen bis 1973 laufenden Vertrag will er nicht verlängern: „Ich selbst bin der Auffassung, daß ich schon zu lange hier bin, daß man, nach Gründgens, nach zehn Jahren eine Intendanz wechseln sollte, bevor man den Leuten zum Hals heraus hängt“ – hat er bewiesen, daß eine Form der Direktion in Deutschland möglich und, für ein Haus dieser Größe, die wahrscheinlich einzig noch sinnvolle ist: der Intendant als autonomer Manager eines Kulturproduktionsbetriebes.

Dieser Intendant Liebermann hat nie selber inszeniert, nie selber dirigiert, er hat – „ich würde es eher Organisation als Management nennen, einfach das Durchplanen und Durchdenken“ – glänzend organisiert.

Als er anfing, war die Staatsoper ein Haus wie viele in Deutschland, mit guten und besten Leistungen und mit Opernalltag, mit Rennert-Inszenierungen und Strauss und Egk und Dallapiccola, mit Repertoire-Ensemble und Stargästen und Abonnenten-Krisen und Subventionslücken. Die schon dreihundertsiebzig Jahre dauernde Krise der Oper haben Liebermanns Intendanz-Modell und Funktions-Pläne nicht beenden können. Aber sie haben die Hamburgische Oper zu einem Individuum gemacht, das sich von den übrigen 56 Musikbühnen unseres Landes beträchtlich abhebt.

Das hat mit den Finanzen angefangen. Mit List und Tücke, mit viel Ausdauer und letzten Endes durch überzeugende Argumente hat der „Diplomat auf dem Intendantenstuhl“ sowohl seinen Etat in die Nähe derer von Berlin und München bringen als auch sich eine Bruderschaft von Opernfreunden heranziehen können, deren Fonds gleichsam als eine Art Privatbank wie ein Puffer das Auf und Ab zwischen Einnahmen und Ausgabenrisiko egalisiert. Das hat das Opern-Management in die Lage versetzt, hier Supergegen zu bezahlen und dort etwas Aussichtsloses zu versuchen, um an anderer Stelle und zu anderen Zeiten die Mittel wieder hereinzubekommen – der Staatsetat stimmte dann regelmäßig.

Das hatte Folgen für die Struktur des Ensembles. Jahrelang versuchte Rolf Liebermann, die letzten Endes anachronistische Reinheit des Ensembletheaters zu bewahren. Er riskierte für sein Haus in musikalisch-stimmlicher Beziehung einen Abstand zur Weltspitze, aber er konnte auf diese Weise Kontinuität der Aufführungen erreichen, und das bedeutet für ihn die Kontinuität der gesamten Szene. „Eines ist für mich beweisbar geworden: daß man Vorstellungen sauber halten kann viele Jahre hindurch, daß also der permanente Besetzungswechsel und damit die Ruinierung jeder Aufführung keine unabdingbare Notwendigkeit ist.“

Heute hat dieser Intendant seine Idealvorstellung modifiziert zu einem Kompromiß zwischen Realität und Utopie: das „Pro-Stück-Ensemble“. Verdis „Sizilianische Vesper“ und Handels „Cäsar“ sind die Musterbeispiele: Sie werden nur gespielt, wenn die Premierenbesetzung zur Stelle ist. Das bedeutet: Spielplangestaltung und Engagement aufs exakteste über Monate, selbst Jahre im voraus. Das bedeutet aber auch das Risiko, jemanden zu verpflichten, der heute on top und morgen passé sein kann – der jüngst verstorbene Dirigent George Szell war für eine Premiere am 12. Mai 1973 verpflichtet.