Von Hans Otto Eglau

Wenn sich zwei Menschen sympathisch sind, müssen sie sich nicht lieben, wenn sie sich lieben, müssen sie noch nicht heiraten.“ Mit dieser Formel aus dem Bereich zwischenmenschlicher Beziehungen versuchte Dr. Hans-Achim Dubberke, Chef der Rewe-Zentralorganisation in Köln, einem heißen Gerücht zu begegnen, das zur Zeit in Handel und Industrie die Gemüter bewegt: das Gerücht von einer bevorstehenden Fusion der beiden Lebensmittel-Imperien Edeka und Rewe.

Meldungen, wonach beide Gruppen in Kürze gemeinsam auftreten wollen, machten jus: zu einem Zeitpunkt die Runde, als die Branche gerade von dem Zusammenschluß zweier traditionsreicher Großunternehmen überrascht worden war: von der Übernahme der Viersener Ladenkette Kaiser’s Kaffee durch die Mülheimer Filialfirma Emil Tengelmann OHG, die damit auf einen Jahresumsatz von 2,2 Milliarden Mark kommt. Die geplante Fusion zwischen Edeka und Rewe wird den deutschen Lebensmittel-Einzelhandel allerdings ungleich nachhhaltiger erschüttern: den beiden Organisationen sind zur Zeit rund 45 000 Einzelhändler mit 49 000 Läden angeschlossen, die mit einem Umsatz von 15,5 Milliarden Mark (Edeka 11, Rewe 4,5 Milliarden) in ihrer Branche auf einen Marktanteil von zusammen rund 25 Prozent kommen.

Treibende Kraft in den Fusionsverhandlungen ist der 58jährige Edeka-Chef Erich H. Diederichs. Seit Jahren arbeitet er beharrlich darauf hin, beide Gruppe in einer einzigen Organisation mit wesentlichen Merkmalen, einer Kapitalgesellschaft zu verschmelzen. Was dieses Werk schwieriger als jede Zusammenführung von Stahlwerken oder Chemiekonzernen macht, sind traditionelle Hemmnisse und die demokratische Struktur beider Verbände.

Die Edeka (Abkürzung für „Einkaufszentrale der Kolonialwarenhändler“) würde im Jahre 1907 im Leipziger „Hotel de Pologne“ von 50 Vertretern aus 21 örtlichen Einkaufsgenossenschaften gegründet. In diesen Genossenschaften hatten sich vor allem in Mittel- und Ostdeutschland im letzten Drittel des vorigen Jahrhunderts kleine Lebensmittelhändler zusammengeschlossen, um sich gegen die Warenhäuser, die entstehenden Konsumvereine und gegen Fabrikanten, die ihre Ware unmittelbar an die Letztverbraucher absetzten, zur Wehr zu setzen. Oblagen dem Edeka-Verband zunächst kaum mehr Aufgaben als die gesetzlich vorgeschriebene Prüfung der ihm angeschlossenen Genossenschaften sowie deren Vertretung in rechtlichen und wirtschaftspolitischen Belangen, so entwickelte er sich bis heute zum unbestrittenen Führungsorgan der Gruppe. Zwar sind die zur Zeit bestehenden 106 regionalen Edeka-Genossenschaften sowie die ihnen angeschlossenen 33 000 Edeka-Kaufleute juristisch völlig selbständig, doch verlagerten sie unter dem Druck des zunehmenden Konkurrenzkampfes im deutschen Lebensmittelhandel immer mehr Aufgaben auf die mit einem spezialisierten Management ausgestattete Zentrale im Hamburger Edeka-Haus an der Alster. Unter Erich Diederichs’ Regie planen Experten nicht nur Werbung, Eigenmarken-Politik und große Teile des Einkaufs, sondern bilden in einer eigenen Schulungsstätte auch junge Nachwuchskaufleute aus, analysieren und sichern mit hohem finanziellen Einsatz attraktive Standorte und konzipieren Großprojekte, zur Zeit vor allem Verbrauchermärkte.

Unter dem Namen Rewe („Revisionsverband West“) schlossen sich 1926 kooperationswillige Einzelhändler, vor allem aus dem Rheinland und aus Westfalen, in deutlicher Gegnerschaft zur führenden Edeka, zu einem eigenen Verband zusammen. Die Animositäten aus der Gründerzeit gestalteten das Verhältnis der beiden Organisationen bis in die jüngste Zeit hinein äußerst wechselhaft. So waren es nicht sentimentale Neigungen, sondern harte wirtschaftliche Fakten, die einsichtige Männer beider Organisationen zu der Erkenntnis führten, daß ein Zusammengehen der ähnlich strukturierten Gruppen für beide Teile unumgänglich ist. Denn gegenüber den straff geführten Großunternehmen, vor allem Filialfirmen und Warenhäusern, begann der überwiegend genossenschaftlich oder in freiwilligen Handelsketten (wie SPAR oder A & O) organisierte mittelständische Lebensmittel-Einzelhandel bedrohlich an Boden zu verlieren. Vereinigten in der hart umkämpften Nahrungssparte 1963 die Warenhäuser erst einen Marktanteil von 5,8 Prozent auf sich, so betrug ihr Anteil 1970 bereits 8,3 Prozent. Auch die Filialfirmen verbesserten ihre Position von 14,0 auf 19,3 Prozent. Dagegen ging der Marktanteil der Edeka- und Rewe-Kaufleute von rund 27 auf 25 Prozent zurück.

Die Gründe für dieses Dilemma liegen in der Natur der Genossenschaften selbst. Sie leiden an chronischem Kapitalmangel, weil Mitglieder lieber Aktien oder Pfandbriefe kaufen, als weitere Genossenschaftsanteile zu zeichnen, die lautGesetz unverzinslich sind und auch kein zusätzliches Stimmrecht verbriefen. Hinzu kommt, daß die – Vorstände nicht nur kleinerer Genossenschaften den zentral agierenden Managern der Warenhäuser und Großfilialisten kaum gewachsen sind.