Es begann damit, daß nur zwei Fahrspuren zur Flugzeugschmiede desLudwig Bölkow in Münchens Vorort Ottobrunn führten. Jeden Morgen und jeden Abend passierten Hunderte von Privatwagen und Firmenbussen um die gleicheZeit das Werkstor im Schrittempo: Zügiges Fahren war bei dem üblichen Massenandrang nicht möglich. Wohl aber gab es jeden Morgen. Kollegen, die aus Furcht vor Vorgesetztenschelte Kopf und Kragen riskierten, um den Arbeitsplatz pünktlich zu erreichen – koste es, was es wolle.

Die Mitarbeiter von Bölkow waren der alltäglichen entnervenden Szenen auf den Zufahrtsstraßen bald überdrüssig. Sie fanden sich zu massiven Protesten, die Ludwig Bölkow und Personalchef Alfred Hillert zum raschen Handeln zwangen. Christel Kaemmerer, Unternehmensberaterin in Königswinter, riet zur gleitenden Arbeitszeit. Und die Bölkow-Bosse entschieden: Wir wagen den Versuch.

Bald glitten die Bölkow-Mitarbeiter in ihr Unternehmen und in den Feierabend. Das neue System erlaubte es ihnen, Beginn und Ende der täglichen Arbeitszeit innerhalb festgesetzter Fristen (Gleitzeitspannen) selbst zu bestimmen. So durften die damals 2800 Ottobrunner morgens zwischen 7 und 8 Uhr mit der Arbeit beginnen und sie zwischen 16 und 18 Uhr beenden.

Dazwischen lag die Kernarbeitszeit, die unantastbar blieb. Einzige Auflage: Die tariflich vereinbarte Arbeitszeit mußte eingehalten werden und das Arbeitszeitkonto am Monatsende ausgeglichen sein. Zehn Stunden Übertrag auf der Soll- oder Habenseite waren erlaubt.

Die Bölkow-Bosse merkten bald, daß mit der Einführung der gleitenden Arbeitszeit nicht nur das Verkehrsproblem zu lösen war. Weitere Vorteile für das Unternehmen stellten sich bald ein: geringere Fluktuation, rückläufige Zahl der bezahlten Überstunden und Krankheitstage. Dem Unternehmen ging zudem keine Zeit mehr durch unaufschiebbare private Erledigungen der Arbeitnehmer während der Arbeitszeit verloren.

Die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern innerhalb der Abteilungen verbesserte sich. "Einer brauchte den anderen, um seine Arbeitszeit mit den Kollegen abzustimmen", sagt Alfred Hillert. "Organisatorische Schwierigkeiten oder gar Stillstand in einer Abteilung gab es zu keiner Zeit", versichert der Personalchef.

Die positiven Erfahrungen der Ottobrunner riefen 1969, ein halbes Jahr nach Einführung der gleitenden Arbeitszeit, mindestens ein halbes Hundert industrieller Großunternehmen auf den Plan. Und wo immer die Gleitzeit als Experiment eingeführt wurde, wollen Unternehmer und Arbeitnehmer sie nicht mehr missen. Die gleitende Arbeitszeit, inzwischen zweitausendfach praktiziert, hat ihren Siegeszug durch die bundesdeutsche Wirtschaft und Verwaltung angetreten.