Das Comeback der Stechuhren

Es begann damit, daß nur zwei Fahrspuren zur Flugzeugschmiede desLudwig Bölkow in Münchens Vorort Ottobrunn führten. Jeden Morgen und jeden Abend passierten Hunderte von Privatwagen und Firmenbussen um die gleicheZeit das Werkstor im Schrittempo: Zügiges Fahren war bei dem üblichen Massenandrang nicht möglich. Wohl aber gab es jeden Morgen. Kollegen, die aus Furcht vor Vorgesetztenschelte Kopf und Kragen riskierten, um den Arbeitsplatz pünktlich zu erreichen – koste es, was es wolle.

Die Mitarbeiter von Bölkow waren der alltäglichen entnervenden Szenen auf den Zufahrtsstraßen bald überdrüssig. Sie fanden sich zu massiven Protesten, die Ludwig Bölkow und Personalchef Alfred Hillert zum raschen Handeln zwangen. Christel Kaemmerer, Unternehmensberaterin in Königswinter, riet zur gleitenden Arbeitszeit. Und die Bölkow-Bosse entschieden: Wir wagen den Versuch.

Bald glitten die Bölkow-Mitarbeiter in ihr Unternehmen und in den Feierabend. Das neue System erlaubte es ihnen, Beginn und Ende der täglichen Arbeitszeit innerhalb festgesetzter Fristen (Gleitzeitspannen) selbst zu bestimmen. So durften die damals 2800 Ottobrunner morgens zwischen 7 und 8 Uhr mit der Arbeit beginnen und sie zwischen 16 und 18 Uhr beenden.

Dazwischen lag die Kernarbeitszeit, die unantastbar blieb. Einzige Auflage: Die tariflich vereinbarte Arbeitszeit mußte eingehalten werden und das Arbeitszeitkonto am Monatsende ausgeglichen sein. Zehn Stunden Übertrag auf der Soll- oder Habenseite waren erlaubt.

Die Bölkow-Bosse merkten bald, daß mit der Einführung der gleitenden Arbeitszeit nicht nur das Verkehrsproblem zu lösen war. Weitere Vorteile für das Unternehmen stellten sich bald ein: geringere Fluktuation, rückläufige Zahl der bezahlten Überstunden und Krankheitstage. Dem Unternehmen ging zudem keine Zeit mehr durch unaufschiebbare private Erledigungen der Arbeitnehmer während der Arbeitszeit verloren.

Die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern innerhalb der Abteilungen verbesserte sich. "Einer brauchte den anderen, um seine Arbeitszeit mit den Kollegen abzustimmen", sagt Alfred Hillert. "Organisatorische Schwierigkeiten oder gar Stillstand in einer Abteilung gab es zu keiner Zeit", versichert der Personalchef.

Die positiven Erfahrungen der Ottobrunner riefen 1969, ein halbes Jahr nach Einführung der gleitenden Arbeitszeit, mindestens ein halbes Hundert industrieller Großunternehmen auf den Plan. Und wo immer die Gleitzeit als Experiment eingeführt wurde, wollen Unternehmer und Arbeitnehmer sie nicht mehr missen. Die gleitende Arbeitszeit, inzwischen zweitausendfach praktiziert, hat ihren Siegeszug durch die bundesdeutsche Wirtschaft und Verwaltung angetreten.

Das Comeback der Stechuhren

Das unternehmerische Interesse an der neuen Arbeitszeitregelung gab bald den Herstellern von Zeiterfassungsgeräten Aufwind. Denn individuelles Kommen und Gehen verlangte auch minuziöses Registrieren.

Als einer der ersten begriff der Stuttgarter Unternehmer Friedrich Tonne die Zeichen der Gleitzeit. Für seine damals 80 Mitarbeiter führte er 1969 die Gleitzeit ein – und offerierte mit seinen Erfahrungen gleichzeitig "PAK", das Personen-Anwesenheits-Kontrollgerät.

Andere Unternehmen der Branche folgten der aufklärerischen Arbeit zum eigenen Nutzen. Denn der Gleitzeitboom kam den Herstellern solcher Anlagen gerade recht: Die Stempeluhren, als "Knechtschaftsinstrument" der industriellen Arbeitswelt entlarvt, wurden allerorten demontiert. Werner Roth, Marketingleiter der Stechuhrenfabrik Benzing in Schwenningen, bekennt: "Wenn es bei uns die Gleitzeitaufträge nicht gäbe, hätten wir in einigen Bereichen eine Rezession."

So sperren sich denn auch mancherorts die Angestellten dagegen, daß die von den Arbeitern aus den Industriebetrieben vertriebenen Zeitstempler wie selbstverständlich Hand in Hand mit der gleitenden Arbeitszeit in die Unternehmen einziehen. Die DAG beklagt das Comeback der Zeitnehmer als einen Rückfall in die Methoden des Frühkapitalismus.

Ein "Zeichen der Undankbarkeit" sind die Stechuhren für die Kreativen der Werbeagentur J. W. Thompson: Sie wehrten sich erfolgreich gegen die Installation. Auch die Mitarbeiter in der Münchner Niederlassung der Neuen Heimat mochten sich nicht zur Nummer stempeln lassen und verhinderten die Aufstellung des Kontrollautomaten. Den gleichen Erfolg konnten die Angestellten des Piper-Verlags in München buchen: Der Auftrag für eine Stempeluhr wurde annulliert.

Geschickter ging dagegen das Bonner Verteidigungsministerium vor, das die Betroffenen zuerst fragte, wie sie’s denn gern hätten: Stempeluhr oder selbständig auszufüllende Zeitkarte. Überraschendes Ergebnis: klare Mehrheit für die Stempeluhr,

In vielen Unternehmen hat man inzwischen eigene Techniken entwickelt. Um auch den letzten Mitarbeiter vor die Uhr zu treiben, stempeln selbst die Bosse. So sieht man Bölkow-Hillert morgens ebenso sein Kärtchen in den Automaten stecken wie Gervais-Chef Franzjosef Höfler. Gleiches tun die Vorstandsmitglieder der Lufthansa und die Chefpharmazeuten beim Pillendreher Boehringer in Stuttgart Was dort gilt, ist für eigentlich alle Gleitzeitunternehmen bindend: Gestempelt wird ohne Ausnahme – vom Direktor bis zu seinem Fahrer.

Das Comeback der Stechuhren

Die meisten Arbeitnehmer feiern das Gleiten als ein Stück Befreiung. Tatsächlich bietet es die Möglichkeit, etwas freizügiger über die eigene Freizeit zu disponieren: keine Hektik auf dem Weg zur Arbeit,’ Ausschlafen nach einer langen Feier, Behörden- und Kaufhausgänge in Zeiten schwacher Frequenz. Das bedeutet Zeitgewinn und sogar die Möglichkeit eines verlängerten Wochenendes durch Ansammlung von Zeitguthaben.

Doch die Gewerkschaften dämpfen die frühe Freude der Befreiten. So entlarvt die DAG die Gleitzeit als ein Instrument zur Rationalisierung und fordert, "den Arbeitnehmer am dadurch entstehenden Produktivitätszuwachs zu beteligen". Das wäre zum Beispiel in Form von zusätzlicher Freizeit möglich.

Unterdessen bemühen sich einige Experten, die Gleitzeit auch in Branchen einzuführen, die man lange Zeit für ungeeignet hielt. So beispielsweise im Einzelhandel und in der Produktion. Die Unternehmensberaterin Kaemmerer ist dagegen schon ein gutes Stück weiter. Sie will in ihren Seminaren die Unternehmer davon überzeugen, daß "die Gleitzeit nur halb so gut ist". Ihr Tip: die "variable" Arbeitszeit.

Dabei steht die Aufgabe im Vordergrund. Es gibt im Gegensatz zum "Gleiten" keine Kernarbeitszeit. Der Mitarbeiter erfüllt Aufgaben – wann, das bestimmt er selbst. Bei der variablen Arbeitszeit ist es möglich, ganze Tage frei zu machen und dafür bei vermehrtem Arbeitsanfall länger und intensiver zu arbeiten. Gleichzeitig wird es unerläßlich, daß jeder Mitarbeiter eine klar definierte Aufgabe hat und für die Zeit der Abwesenheit von einem Kollegen vertreten wird.

Beides ist jedoch beim gegenwärtigen organisatorischen Stand der meisten Unternehmen noch problematisch. Gleitzeitexperte und Stechuhrenverkäufer Roth: "Modelle variabler Arbeitszeit, in deren Rahmen man auf eine tägliche Mindestanwesenheit verzichten will, sind allenfalls in einer Endstufe und bei entsprechend klarer Firmenorganisation denkbar."

Diesen Zustand zu schaffen, ist erklärtes Ziel der Beraterin Kaemmerer: "Warum sollte man sich damit zufriedengeben, unter dem Druck der Verkehrssituation durch ein Legalisieren der Verspätungen einige kleine Vorteile einzuhandeln, anstatt durchgreifend zu rationalisieren und gleichzeitig die Mitarbeiter zu motivieren und das Betriebsklima zu heben?"

Einig sind sich die Experten jedenfalls darin, daß die starren Anwesenheitszeiten künftig von dynamischeren Regelungen abgelöst werden. Heute gleiten nach Schätzung des Deutschen Industrie-Institutes etwa zwei Prozent aller Berufstätigen. Für 1975 prognostiziert Werner Roth die gleitende Arbeitszeit für die Hälfte aller Unternehmen in Deutschland.

Hans-Dieter Kulhay