Von Hermann Bößenecker

Geräuschlos, wie es dem Stil des Hauses entspricht, vollzieht sich in Deutschlands zweitgrößtem Industriekonzern, der Siemens AG, München/Berlin (301 000 Beschäftigte, 14,5 Milliarden Mark Umsatz 1970/71), dieser Tage ein doppelter Führungswechsel: An die Stelle des 65jährigen Vorstands-Vorsitzenden Gerd Tacke tritt am Mittwoch kommender Woche dessen Stellvertreter Bernhard Plettner, 56.

Gleichzeitig wird der 68jährige Aufsichtsratsvorsitzende Ernst von Siemens seinen Stuhl zugunsten des acht Jahre jüngeren Peter von Siemens räumen.

Obwohl die rund 100 Nachkommen des Firmengründers Werner von Siemens und seiner; beiden Brüder nur noch gut 13 Prozent des Aktienkapitals von 1,17 Milliarden Mark in Händen halten und sich der Großteil auf rund 300 000 Aktionäre verteilt, ist Siemens bis heute eine "Publikumsgesellschaft mit traditionellem Familienakzent" geblieben. Die Familie, meint Peter von Siemens, ist nur ein "Mittel zum Zweck", um das organische Wachstum des Konzerns zu sichern und einer möglichen Überfremdung durch finanzkräftige Aufkäufer vorzubeugen. Als Mittel dieser Politik dienen jene 34,3 Millionen Mark Vorzugsaktien mit sechsfachem Stimmrecht, die – zusammen mit den Stammaktien der Familie – der Siemens-Dynastie in entscheidenden Fragen eine Sperrminorität garantieren.

Der Vorsitzende des Aufsichtsrates, der traditionell der Gründerfamilie entstatammt, spielt bei Siemens zweifellos eine gewichtigere Rolle. als seine Amtskollegen in anderen deutschen Aktiengesellschaften. Als Vorsitzender des "Zentralausschusses", dem die Leiter aller Unternehmens- und Zentralbereiche angehören, ist er de facto erster Spitzenmanager, Seine Funktion ist – am ehesten mit der eines "chief executive officer" in einer amerikanischen Gesellschaft vergleichbar. Er wird über alle wichtigen Vorgänge des Unternehmens informiert.

Eine Anekdote, die man sich in Branchenkreisen’erzählt, steht dazu nur scheinbar in Widerspruch: Vorstands-Vorsitzender Gerd Tacke berichtete gelegentlich in einem vertrauten Kreis, AR-Boß Ernst von Siemens sei ihm einmal "ernstlich böse" gewesen, weil er vergessen habe, ihn rechtzeitig vom Kauf einer ausländischen Firma zu unterrichten. Nun sind zwar Firmenkäufe auch bei Siemens nicht gerade eine Routine-Angelegenheit, aber rund 80 Unternehmen gliederte sich der Elektrokonzern nach dem Kriege immerhin an.

Die Familie Siemens ist also in dem aus 20 inländischen und 100 ausländischen Gesellschaften bestehenden Konzern mehr ein Stabilisator als ein Motor der Geschäftspolitik. Sie ist auch nicht, wie in anderen Unternehmen mit erheblichem Familieneinfluß, ein Reservoir für Führungskräfte. Kaum eine Handvoll Namensträger sind im Konzern tätig. Zu ihnen gehören in der jüngeren Generation der 34jährige Sohn von Peter von Siemens, genannt der "kleine Peter", der Abteilungs-Bevollmächtigter in der Niederlassung Nürnberg ist und als Anwärter auf einen Bewährungsposten im Ausland gilt. Der 39jährige Ruprecht von Siemens, ein Sohn von Hermann von Siemens (bis 1956 "Chef des Hauses"), schlug die technisch-wissenschaftliche Laufbahn ein. Dazu kommen noch einige angeheiratete Verwandte, im ganzen aber nicht mehr als ein Dutzend. Im Vorstand sitzt von ihnen aber nur Personalchef Joachim von Oertzen.

Feste Regeln für die Auswahl von Nachwuchsmanagern aus dem Kreis der Familie gibt es nicht. Man hat andererseits auch nie davon gehört, daß es bei den Beratungen der Familie zu einem Kopf-an-Kopf-Rennen zweier Kandidaten um einen führenden Posten gekommen wäre. Schließlich stehen, wie es ein Insider formuliert, "nicht beliebig viele Anwärter zur Verfügung". Da traditionsgemäß zwei Mitglieder der Familie dem Aufsichtsrat angehören, schält sich meistens bereits frühzeitig der Nachfolger heraus. So stand schon lange fest, daß Peter von Siemens einmal der neue "Chef" im Aufsichtsrat werden würde; wer jedoch künftig der "zweite Mann" der Familie sein wird, steht vorerst noch dahin.

Peter von Siemens, ein Mann mit langjähriger Auslandserfahrung und weltweiten Kontakten, wird, wie Beobachter annehmen, wesentlich stärker als sein Vorgänger nach außen wirken. In der Konzernzentrale am Wittelsbacherplatz wird

er in unmittelbarer Nachbarschaft des neuen Generaldirektors Bernhard Plettner residieren. Plettner war seit 1962 Chef der damaligen Siemens-Schuckert-Werke und wurde 1968 Stellvertreter Tackes in der Führung des Gesamtkonzerns.

Nach der "Verfassungsreform" im Hause Siemens, der Eingliederung der Siemens-Schuckert-Werke und der Siemens-Reiniger-Werke in die Siemens AG (die frühere Stammfirma Siemens & Halske AG) im Jahre 1966, wurde zunächst ein dreiköpfiges Präsidium an die Spitze berufen, dem Plettner von Anfang an angehörte. Sprecher des Triumvirats war zunächst der langjährige Finanzchef Dr. Adolf Lohse. Im Herbst 1967 wurde bei einer Umbildung der Führungsspitze des Konzerns Gerd Tacke neuer Primus; Bernhard Plettner avancierte wenig später als Tackes Stellvertreter.

Tacke selbst war mit seinen 61 Jahren allgemein als Interims-Chef betrachtet worden. Doch unter seiner Ägide raffte sich der Milliardenkonzern zu einer neuen Strategie auf. Wichtigstes Ereignis der letzten Jahre war die Vollendung der äußeren Verfassungsreform: Seit Oktober 1969 sind die Aktivitäten des Unternehmens in sechs weitgehend selbständige Bereiche organisiert: Energietechnik (Umsatz: 3,9 Milliarden Mark), Nachrichtentechnik (2,6 Milliarden Mark), Installationstechnik (1,8 Milliarden Mark), Datentechnik (1,4 Milliarden Mark), Medizinische Technik (900 Millionen Mark) und Bauelemente (600 Millionen Mark). Sie gliedern sich wieder in Geschäftsbereiche.

Diese horizontale Gliederung wird ergänzt durch fünf vertikale Klammern, genannt Zentralabteilungen, für Betriebswirtschaft, Finanzen, Personal, Technik und Vertrieb. Sie stellen, so der neue Boß Plettner, den "Querschnitt" dar, der das Unternehmen zusammenhält. Durch sie können grundlegende Erfahrungen von einem Unternehmensbereich auf den anderen übertragen werden. Sie nehmen die unerläßliche Kontrollfunktion wahr. Plettner betont jedoch: "Die Führungsposition kann nur bei den Unternehmensbereichen liegen. Sie bringen den Umsatz und den Ertrag, in ihnen spiegelt sich der Erfolg des Hauses." Und er fügt hinzu: "An meinem Tisch sitzen mehr Leiter der Unternehmensbereiche und derGeschäftsbereiche als der Zentralabteilungen."

Mit Tacke wurde zum erstenmal ein Kaufmann Vorsitzer des Vorstandes. Vor ihm waren die Generaldirektoren bei Siemens & Halske und Siemens-Schuckert von Haus aus Techniker, auch wenn nach außen schon seit Jahren zumeist Finanzchef Lohse das Unternehmen repräsentierte und natürlich auch nach innen eine Schlüsselstellung einnahm. Mit Plettner kommt wieder ein "gelernter" Techniker an die Spitze – doch es wäre falsch, ihn heute allein als Techniker zu sehen. Die betriebswirtschaftliche Komponente, das Ertragsdenken, ist bei ihm stark ausgeprägt. Seit Jahren hat er die Geschicke des Unternehmens auf der Kommandobrücke wesentlich mitbestimmt (Tacke: "Wir haben uns den Vorstandsvorsitz geteilt"). Seine engsten Berater aus den Zentralbereichen dürften dennoch neben dem Vertriebschef Dr. Paul Franz Dax, 58, der Finanzchef Dr. Heribald Närger, 47, und der oberste Betriebswirt ("Controller") Dr. Max Günther, 46, sein.

Plettner plädiert ohne Einschränkung für ein betont kollegiales Führungssystem. Von Bildschirmen und elektronischen Druckknöpfen auf dem Schreibtisch hält er zumindest vorerst nicht allzu viel, dafür um so mehr vom intensiven Kontakt mit den Kollegen. "Über ganze Berge von Fragen sind wir dauernd im Gespräch. Die Unternehmensbereiche laden mich unentwegt ein." Vorstandssitzungen mit den Münchner und den Erlanger Kollegen finden jeweils alle zwei Wochen statt. Von Montag bis Donnerstag amtiert Plettner normalerweise in München am Wittelsbacherplatz, am Freitag fährt er nach Erlangen, wo die Unternehmensbereiche Energietechnik, Installationstechnik und Medizinische Technik domizilieren und wo er selbst seit zehn Jahren ein Haus hat, in dem er am liebsten das Wochenende verbringt.

Bereits heute kann sich Plettner ausrechnen, daß bis zu seiner Pensionierung voraussichtlich 1980, Siemens auf einen Weltumsatz von wahrscheinlich mehr als 30 Milliarden Mark kommen wird. Nicht berücksichtigt sind dabei die bis dahin sicherlich drei bis vier Milliarden Mark anteiligen Umsätzen aus "Halbtöchtern" (Kraftwerk Union und Trafo Union zusammen mit AEG-Telefunken, Schallplattengeschäft in Kooperation mit Philips) und anderen wesentlichen Beteiligungen (wie Bergman und Osram). Seit 1968 ist Siemens in der Weltrangliste der nichtamerikanischen Unternehmen ohne Fusion, aus eigener Kraft von der 14. auf die neunte Stelle vorgerückt. Bezieht man die US-Konzerne ein, so konnte Siemens 1970 vom 40. auf den 29. Platz springen.

In der Weltliga der Elektrounternehmen behauptet der deutsche Spitzenreiter den zehnten Platz. Flettners Devise ist, daß ein Elektrokonzern mit so breitem Spektrum sich ständig den Wandlungen des Marktes anpassen und neue Chancen aufspüren muß. Wie lange würde es dauern, bis über ein lockendes Angebot, ein anderes Unternehmen aufzukaufen, die Entscheidung herbeigeführt werden könnte? "Wenn es wirklich eine interessante Offerte und keine faule Ente ist, in drei bis vier Stunden. Aber die "Enten" überwiegen bisher. "Wir erheben nicht den Anspruch, im alten Sinne eine Universalfirma zu sein, aber wir machen uns viel Gedanken über die Zukunft. Wachstumsfetischisten sind wir alle nicht."

Risiken müssen kalkulierbar sein. Deshalb das Scheitern der Gespräche über eine Großrechner-Union gemeinsam mit AEG-Telefunken. An eine spätere Fusion zwischen Siemens und AEG (Umsatz zuletzt 8,54 Milliarden Mark) will der neue Firmenkapitän nicht glauben. Ganz abgesehen von einer hemmenden Fusionskontrolle: "Eine Zusammenführung hätte nur Sinn, wenn daraus etwas Besseres erwüchse. Die bloße Addition hat keinen Sinn – zweimal eins müßte schon 2,3 ergeben statt 2 – ich befürchte, wie erhielten nur 1,8." Siemens arbeitet mit AEG-Telefunken bisher nur auf den Gebieten zusammen, auf denen der Markt für zwei so potente Elektrounternehmen zu klein ist, vor allem in einzelnen Bereichen der Energietechnik. Bei Schall platten wählte man Philips und im Hausgerätegeschäft Bosch zum Kooperationspartner. Diese Auffächerung der Partnerschaftsbedürfnisse hat sich als vorteilhaft erwiesen – auch wenn bei Hausgeräten noch keine dauerhafte Konsolidierung in Sicht ist.

Plettner gehört bereits 31 Jahre dem Haus Siemens an, bei dem er mit 25 Jahren als projektierender Ingenieur anfing, Tacke hatte dort vor 39 Jahren mit 26 zunächst als kleiner Lagerarbeiter in Berlin den Start gewagt. Auch die meisten übrigen Vorstandsmitglieder sind "Veteranen". Nur Finanzchef Heribald Närger, ein Schwiegersohn Lohses, kam erst als 40jähriger und war vorher schon stellvertretender Vorstand bei der Bayerischen Vereinsbank.

Es ist nur natürlich, daß ein Riesenunternehmen wie Siemens das reiche Führungskräfte-Reservoir des eigenen Hauses ausschöpft, ehe es nach "Außenseitern" Ausschau hält. Blitzkarrieren sind bei diesem ausgefeilten System, das bei Beförderungen allerdings oft das Prinzip der "Gerechtigkeit" überstrapaziert, zwar selten, dafür hat man aber auch meist den richtigen Mann zur Hand. Grundsatz eins der weitschauenden Personalpolitik: Alle sollen die Möglichkeit haben, bis zur obersten Spitze aufzusteigen, wenn sie qualifiziert sind. Ernst von Siemens fragt bei Rundgängen gern: "Wer ist Ihr Nachfolger?" Einen Vorstandsvorsitzer von außen, wie etwa das Volkswagenwerk, brauchte sich Siemens bisher nicht zu holen. Peter von Siemens: "Wir würden keinen Moment zögern, wenn dies einmal erforderlich sein sollte."