Können Lohnempfänger gleichzeitig Unternehmer spielen?

Von Heinz Michaels

Es könnte ein Bild von Adolf von Menzel sein: spärlich beleuchteter Kellerraum; Männer mit langen Eisenstangen holen glühend zähe Masse aus einem Feuerloch; Schweißtropfen auf ihrer Stirn und der Widerschein des Feuers; auf den Lippen Flüche.

„Das ist wirklich eine scheußliche Arbeit“, sagt Klaus Börner, der Geschäftsführer der Firma. Es ist neun Uhr abends an einem Mittwoch. Oben in der Glashütte herrscht Ruhe. Doch die Schmelzöfen für das Glas, das am nächsten Tag verarbeitet werden soll, haben jetzt ihre höchste Temperatur erreicht. Einmal in der Woche muß zu diesem Zeitpunkt die Kammer unter dem Ofen geöffnet und jene Glasmasse herausgebrochen werden, die bei der Arbeit der Glasmacher heruntergetropft ist wie die Schlacke in einem Heizungskessel.

Die Männer am Feuerloch sind zumeist Hilfsarbeiter. Und sie sind gleichzeitig Unternehmer, denn ihnen gehört diese Hütte, jedem theoretisch der 255. Teil. Der Mann, der uns hier unten begrüßt und mit Klaus Börner einige technische Fragen bespricht, sitzt zweimal im Monat nach Feierabend in der Gesellschafterversammlung und fordert von „seinem“ Geschäftsführer Bericht, wie die Geschäfte gehen.

Immenhausen, ein Städtchen mit viereinhalbtausend Einwohnern, fünfzehn Kilometer nordwestlich von Kassel, hat vor zweieinhalb Jahren Schlagzeilen gemacht. Hier im Nordhessischen war zum erstenmal in der deutschen Nachkriegsgeschichte ein Betrieb, dessen Eigentümer aufgeben mußte, von der Belegschaft übernommen und in eigener Regie weitergeführt worden.

Damals, am 17. März 1970, hatte Richard Süßmuth auf einer Belegschaftsversammlung gesagt: „Ich gebe dieses Werk, meine geliebte Glashütte, in die Hände meiner Mitarbeiter.“ Er gab ihnen ein „Glückauf“ mit auf den Weg und setzte hinzu: „In Gottes Namen.“

Es waren bewegte Tage gewesen für Immenhausen, als die damals 270 Belegschaftsmitglieder um ihre Arbeitsplätze in der Hütte bangten. Richard Süßmuth war am Ende. Seit Jahren arbeitete die Glashütte mit Verlust; das Eigenkapital von 600 000 Mark war fast aufgezehrt. Es sah so aus, als sollten die Feuer unter den Glasschmelzöfen zum drittenmal erlöschen – und dieses Mal wohl endgültig.

Das erste Mal erloschen sie Ende der zwanziger Jahre mit dem Ausbruch der Weltwirtschaftskrise. Die 1898 von dem Freiherrn von Buttlar-Lamprecht gegründete Glashütte mußte Konkurs anmelden. Mitte der dreißiger Jahre versuchten die Nationalsozialisten, den Betrieb wieder in Gang zu bringen; doch das Unternehmen schlug fehl, ganze sechs Monate war die Hütte damals in Betrieb.

1946 tauchte dann Richard Süßmuth in Immenhausen auf. Süßmuth hatte von 1924 bis 1944 im schlesischen Penzing eine Glashütte betrieben, die sich bei Kennern des Kunstglases einen internationalen Ruf erworben hatte. Im Flüchtlingstreck rettete sich der Fabrikant mit der Stammmannschaft seiner Glasmacher in den Westen.

Mit Marshall-Plan-Geldern, Lastenausgleichskrediten und sonstigen Fördermitteln gelang der neue Start. Und für Immenhausen war die Glashütte ein bestimmender Wirtschaftsfaktor. Das Geschäft florierte. Bürgermeister Vocke erinnerte sich: „Süßmuth schuf Arbeitsplätze vor allem für Heimatvertriebene. Zeitweilig waren dort 480 Leute beschäftigt.“

„Modell für die Zukunft“

Die Wende kam 1964, als die Gewinn- und Verlust-Rechnung ein Minus von 28 000 Mark auswies: Richard Süßmuth beachtete das Warnzeichen nicht. Er blieb in der Kollektion seinem vom Dresdner Bauhaus und dem Werkbund geprägten Stil treu, ungeachtet der Marktentwicklung, die ein moderneres Design verlangte. Der Umsatz ging zurück und im Lager stapelten sich Ladenhüter, die in der Bilanz schließlich mit 750 000 Mark zu Buch standen.

Dem Unternehmer Süßmuth, der in der Gemeinde politisch als CDU-Stadtrat mitbestimmte und dessen Arbeitszimmer Photographien vom Besuch des damaligen Bundeswirtschaftsministers Ludwig Erhard in der Hütte schmückten, fehlten mit 1,3 Millionen Mark die dringendsten Investitionen. Er konnte sie nicht auftreiben. Er fand auch keinen Käufer für seine Hütte.

So trieb die Entwicklung auf einen Konkurs zu, da Süßmuth sich auch monatelang gegen den Vorschlag wehrte, die Hütte mit allen Rechten und Pflichten der Belegschaft zu übertragen und dafür eine Leibrente zu erhalten sowie auch am Gewinn beteiligt zu werden, sobald welcher gemacht wird. Die Unternehmerverbände bestärkten ihn in seiner Haltung – aber nur aus Prinzip, denn Hilfe, bei dem Bemühen die Talfahrt in den Konkurs zu bremsen, hatten sie Richard Süßmuth nicht zu bieten.

So wurde der März 1970 einer der dramatischsten Monate in der Chronik von Immenhausen. Die Arbeiter gingen mit schwarzen Fahnen auf die Straße, und sie trugen einen Sarg mit, in dem ihre Hoffnungen auf einen Betrieb ruhten, den sie selbst führen wollten. Unterstützung fanden die Arbeiter bei Franz Fabian, dem hessischen Bezirksleiter der IG Chemie, einem smarten Managertyp. Fabian hatte weitreichende Ambitionen. „Wir wollen die Arbeiterselbstverwaltung verwirklichen“, sagte er und: „Wir wollen ein in die Zukunft weisendes gesellschaftspolitisches Modell schaffen.“ Er setzte sich für eine Landesbürgschaft ein, denn auch die Arbeiter brauchten, wenn sie den Betrieb weiterführen wollten, ebenso wie Richard Süßmuth, mindestens 1,3 Millionen Mark für Investitionen.

Es sollte nach jener denkwürdigen Betriebsversammlung vom 17. März noch ein halbes Jahr dauern, bis am 29. September 1970 die erste im Besitz der Belegschaft befindliche GmbH in das Handelsregister eingetragen und damit das Startzeichen zum Neubeginn gegeben wurde. Höchste Zeit, denn die Öfen waren alt, verbraucht, konnten nicht mehr hoch genug beheizt werden, so daß sich Blasen im Glas bildeten – Ausschußware. Und die Kühlbänder waren schrottreif.

Warum es denn so lange gedauert hat? Geschäftsführer Klaus Börner – übrigens der Schwiegersohn von Süßmuth: „In Wiesbaden war man besonders vorsichtig, mit der Sozialisierung zu liebäugeln.“ Und dann kam in den Verhandlungen immer wieder das alte Mißtrauen der Banken gegen das Süßmuth-Management hoch und die Frage, wer denn nun die Geschäfte der Hütte führen werde.

Bankiers sind von Berufs wegen schweigsam. Doch aus den kargen Worten, die sie sich heute zum Thema Glashütte entlocken lassen, ist herauszuhören, daß dieses Mißtrauen geschwunden ist.

„Mit dem Moment, in dem alles klar war, stieg auch die Arbeitsmoral“, erinnert sich Klaus Börner. Und nun geschah etwas, was einem Gewerkschaftstheoretiker, der den Fall Immenhausen studierte, gar nicht in sein Weltbild paßte: Die Arbeiter krempelten die Ärmel hoch. Glasmacher wie Hilfsarbeiter und auch Angestellte nahmen Brecheisen, Hammer und Schraubenschlüssel zur Hand, rissen einen der alten Öfen ein und nahmen die Kühlbänder auseinander – nach Feierabend und ohne Bezahlung. Beim Bau ihrer Häuschen hatten die Arbeiter gelernt, wieviel Geld man mit Selbsthilfe sparen kann.

Weihnachten 1971 brannte das Feuer unter dem neuen Schmelzofen, einen Monat später liefen die neuen Kühlbänder. Das Tempo war imponierend. Doch heute sind Gesellschafter wie Geschäftsführung nicht mehr recht glücklich mit ihrer Investition. Es mußte zu schnell gehen, um wirklich gut zu sein. Beim zweiten Ofen lernte man aus den Fehlern.

Der Umsatz steigt wieder

Die Bilanz der beiden Jahre ist in Stichworten rasch erzählt. Knapp 1,1 Millionen Mark wurden investiert, so daß die Öfen heute mit Erdgas statt mit selbsterzeugtem Generatorgas beheizt werden, Transportbänder und Gabelstapler das Kistenschleppen abgelöst und Schleifautomaten die altertümlichen Schleifbänder ersetzt haben.

Sechs Millionen Mark werden im Jahr umgesetzt, vor vier Jahren waren es nur vier Millionen. 15 Prozent der Produktion werden exportiert. Das Produktionsprogramm wurde gestrafft: 1958 wurden in der Hütte 1500 verschiedene Artikel produziert, heute nur noch gut ein Drittel. Und von den 560 Artikeln wurden in den letzten beiden Jahren 290 neu in das Sortiment aufgenommen. „Wir sind noch nicht über den Berg“, sagt Klaus Börner, „aber wir können in diesem Jahr schon einen kleinen Gewinn ausweisen.“

Es ist sicher kein Zufall, daß der „neue Weg in eine neue Zeit“, den Richard Süßmuth für seine Hütte voraussah, in einem Betrieb beschritten wird, der noch auf der Grenzscheide zwischen Manufaktur und Industrie steht, in dem die Arbeit noch der wichtigste Produktionsfaktor ist. Noch immer beträgt der Lohnkostenanteil 60 bis 70 Prozent. „55 Prozent sind unsere Traumgrenze“, sagt der technische Leiter.

Doch in anderen Hütten steht der große Konkurrent, der Automat, der Biergläser in Sekundenfolge ausspuckt. Und der Laie sieht es dem Whiskyglas in seiner Hand nicht an, ob es aus dem Automaten kommt oder von Hand geblasen ist. Aber ein Automat ist teuer, kostet mindestens eine Million Mark, erfordert zudem hohe Anlaufkosten und bringt hohe Risiken.

Deshalb vertraut man in Immenhausen weiterhin auf die Hand- und Mundfertigkeit der 54 Glasmacher, die mit einem Durchschnittsalter von 30 Jahren eine erstaunlich junge Mannschaft sind. Noch vererbt sich der Beruf vom Vater auf den Sohn und den Enkel. Von mancher Familie arbeiten drei Generationen in der Hütte.

Deshalb produziert man auch vor allem, was der Automat nicht leisten kann. Auf der Bühne vor dem Ofen bläst ein Arbeiter eine orangerot leuchtende Hängelampe in die Holzform – Beleuchtungsglas, dessen Anteil an der Produktion schon von einem Fünftel auf ein Viertel gestiegen ist. Und weil die Not dazu zwingt, verzichtet man weitgehend auf namhafte Designer – der Baseler Hans Th. Baumann ist eine Ausnahme –, so daß junge, noch namenlose Talente erstmals die Chance erhalten, ihre Entwürfe verwirklicht zu sehen.

In dem karg, fast spartanisch möblierten Konferenzraum sitzen einige der Gesellschafter und Geschäftsführer mit dem Gast zusammen. Rasch wird nebenbei noch eine Geschäftsentscheidung abgesprochen: „Wir müssen den Lkw abmelden, bevor jetzt die Steuer fällig wird.“ Der Lkw muß weg, er belastet das Betriebsergebnis.

„Gesellschaftsversammlungen finden bei Bedarf, mindestens jedoch vierteljährlich statt“, heißt es in dem Gesellschaftsvertrag. Doch alle zwei Wochen sitzen an dem T-förmigen Konferenztisch die Gesellschafter mit den Geschäftsführern zusammen. Besonders in der ersten Zeit war es ein schwieriges Geschäft. Viel zu viele Kleinigkeiten, die eigentlich zur täglichen Routine gehören, wurden an diesem Tisch diskutiert.

„Für mich war es schwer zu erkennen: Was ist denn nun meine Aufgabe als Gesellschafter?“ bekennt Rudi Bielo, der auf der Bühne vor dem Schmelzofen steht. Er ist von Jugend an Gewerkschaftsmitglied und gehörte in den dramatischen Märztagen zu den Aktivisten, die nächtelang über den „neuen Weg“ diskutierten. Und er hatte es sich wohl einfacher vorgestellt, als es dann wurde. „Wir sind zum Arbeiten erzogen worden und nicht zum Denken. Aber heute müssen wir arbeiten und denken.“

Finanzpläne waren zu verabschieden und Investitionsprogramme. Bilanzen mußten erstellt werden. Die Gesellschafter drehten jeden Tausendmarkschein dreimal um, ehe sie ihn ausgaben. Abends mußte der Fernsehkommissar Ode zurückstehen hinter dem kurzen Leitfaden für Betriebswirtschaft.

Das schwierigste aber waren für Bielo jene Entscheidungen, bei denen das Interesse der Gesamtheit den Interessen der einzelnen vorangehen mußte. Zum Beispiel diese: In der Hütte gab es eine Rückstellung für Betriebspensionäre. Als 1971 die Gefahr einer Überschuldung des Betriebes bestand, schlug die Geschäftsführung vor, die Rückstellung aufzulösen und in Eigenkapital umzuwandeln. Die Kollegen sollten also die ihnen zugesagten Pensionen nicht erhalten. Nach langer Diskussion entschieden sich die zehn Gesellschafter einstimmig für die Auflösung.

Und nun mußten die Kollegen mit Kollegen verhandeln, die Gesellschafter mit dem Betriebsrat. Dabei zeigte sich, daß sich der Betriebsrat mit der Entscheidung sehr viel schwerer tat als die Gesellschafter. Doch schließlich stimmten auch die Betriebsräte zu, um den Betrieb zu erhalten.

„Ein anderes Mal standen wir vor der Entscheidung: Geben wir jedem Kollegen 700 Mark Weihnachtsgeld oder finanzieren wir statt dessen eine notwendige Ofenreparatur?“ Laut Tarifvertrag wäre ein Weihnachtsgeld, fällig gewesen, doch Gesellschafter und Betriebsrat verzichteten darauf. Die 240 000 Mark, die das erfordert hätte, wären in der Jahresrechnung ein glatter Verlust gewesen. Weihnachten 1972 war es nun möglich: Jeder Beschäftigte – Geschäftsführer wie Einträger – erhielt 700 Mark.

In den zwei Jahren hat Rudi Bielo gelernt, daß Unternehmer sein auch heißen kann, zugunsten des Betriebes darauf zu verzichten, das Geld für Konsumzwecke herauszuziehen. Und mögen die Arbeiter auch gemurrt haben, sie waren doch schließlich auch zu materiellen Opfern bereit, um dem Betrieb auf die Beine zu helfen. Langsam wächst bei allen das Verhältnis für derartige Zusammenhänge, gefördert durch Kurse, die von Gewerkschaftsfunktionär Fabian tatkräftig unterstützt werden.

Opfer in der Hoffnung auf künftige Gewinne? Noch haben die Arbeiter von ihrem Besitz nicht mehr als die Entlohnung nach einem Haustarifvertrag, der „aus Prinzip“ höher liegt als der allgemeine Lohntarif, denn die Hütte ist nicht Mitglied des Arbeitgeberverbandes. Noch weiß Rudi Bielo keine Antwort auf die Frage, wie denn künftig ein Gewinn verteilt werden soll. Denn noch kann er sich nicht vorstellen, daß überhaupt einmal ein Gewinn zu verteilen ist.

„Es gibt noch so viel zu tun, bevor wir wirklich blitzsaubere Arbeitsplätze haben.“ Wenn Geld übrig ist, möchte der Glasmacher es erst dazu verwenden, in der Hütte ideale Arbeitsverhältnisse zu schaffen.

Rudi Bielo hat sich in seine Doppelrolle hineingefunden. Jeden zweiten Donnerstag berät er im Verwaltungsgebäude über die Geschäftspolitik, und die Geschäftsführung ist an die Entscheidungen gebunden, die er zusammen mit seinen neun Kollegen trifft. „Aber am Ofen muß ich tun, was der Betriebsleiter sagt.“