Rebellion gegen die Langeweile

Von Michael Jungblut

In Kalifornien beschlossen 150 Stahlwerker, die japanische Herausforderung anzunehmen. Als die Konzernleitung im vergangenen Oktober das Röhrenwerk von Kaiser Steel in Fontana stillegen wollte, weil seine Produkte der fernöstlichen Konkurrenz im Preis hoffnungslos unterlegen waren, bat die Belegschaft das Management, ihr noch eine Chance zu geben.

Die Bosse waren bereit, die Schließung zu verschieben und einige organisatorische und technische Vorschläge der Arbeiter zu akzeptieren.

  • Kleine Änderungen in der Anordnung der Maschinen ermöglichen seither einen flüssigeren Arbeitsablauf.
  • Durch Korrekturen am Produktionsplan sorgte die Belegschaft dafür, daß nicht ständig ein Teil der Anlagen stillsteht, während auf anderen Rohre unterschiedlicher Größe gefertigt werden müssen.
  • Zwei Arbeiter an einer für den gesamten Produktionsablauf wichtigen Stelle, die bisher relativ schlecht bezahlt wurden, erhielten eine angemessene Lohnerhöhung.
  • Die Arbeiter überholten Maschinen, deren Reparatur sie seit langem gefordert hatten. Instandhaltungsarbeiten, die früher eine Woche benötigten, werden heute an einem Tag erledigt.

Der Erfolg des Experiments ist verblüffend. Seit die Belegschaft an der Gestaltung des Arbeitsablaufs mitwirkt, fiel der Ausschußanteil an der Gesamtproduktion von 29 auf 9 Prozent. Die Produktivität dagegen stieg allein in den letzten drei Monaten des vergangenen Jahres um mehr als 32 Prozent – angesichts der geringen zusätzlichen Kosten und im Vergleich zu den mageren vier Prozent, die die gesamte US-Industrie 1972 verbuchte, ein beachtliches Ergebnis.

"Die Tatsache, daß ihre Vorschläge und Ideen endlich ernst genommen wurden, hat den Leuten einen enormen Auftrieb gegeben", erklärt ein Gewerkschaftsvertreter diese Leistung. "Die hatten das ewige Gerede satt, daß die Japaner einfach alles besser machen."

Die Männer von Fontana hatten dennoch zunächst nur eine geringe Chance, den Preiskrieg zu gewinnen und ihre Arbeitsplätze zu retten. Die Lohnkosten betragen nur ein Neuntel der Gesamtkosten. Trotz aller Anstrengungen konnte der Preis des Endproduktes deshalb bisher nur um elf Dollar je Tonne gesenkt werden. Als der Stillegungsbeschluß gefaßt wurde, boten die Japaner ihre Rohre aber zu 240 Dollar an, in Fontana dagegen konnte man sie nicht unter 300 Dollar je Tonne auf den Markt bringen. Inzwischen hat sieh allerdings durch den weltweiten Stahlboom und die Aufwertung des Yen die Situation für die kalifornischen Röhrenzieher verbessert.

Rebellion gegen die Langeweile

Ob sie ihren Betrieb über die Krise hinwegretten oder nicht – das Experiment von Fontana wird Manager, Politiker und Wissenschaftler in den USA noch lange beschäftigen. Zeigt sich hier ein Weg, wie die gegenwärtige Krise am Arbeitsplatz gelöst werden kann?

Das Desinteresse und die Unlust, mit denen eine ständig wachsende Zahl von Amerikanern ihrem Job nachgehen, droht nämlich zu einer ernsten Gefahr für die industrielle Entwicklung zu werden. Der blue-collar blues, der Trübsinn am Arbeitsplatz, läßt die Produktivität nur noch langsam steigen. Der wachsende Widerstand gegen die Monotonie der-täglichen Arbeit äußert sich in hohen Kündigungsraten, häufigem Krankfeiern, unentschuldigtem Fernbleiben (in der Automobilindustrie stieg die Abwesenheitsquote in den letzten zehn Jahren um 100 Prozent), höheren Fehlerquoten und immer öfter auch in wilden Streiks und sinnlosen Sabotageakten.

"Es wäre naiv und dumm, wenn das Management das wachsende öffentliche Interesse an der Qualität des Lebens am Arbeitsplatz ignorieren würde", erkannte Richard C. Gerstenberg von General Motors, Chef des größten Unternehmens der Welt.

Kampf dem Fließband

Die Automobilindustrie ist nicht nur die Wege, sondern auch heute noch die Hochburg der Fließbandarbeit. Das jüngste und modernste Werk von General Motors, die Vega-Fabrik in Lordstown (Ohio), wurde zum Symbol des Aufstandes gegen die Tretmühle. Kaum waren die Bänder angelaufen, kam es zu Auseinandersetzungen mit der Belegschaft. Obwohl GM-Chef Gerstenberg gern vorrechnet, daß die "Erbauer unserer Autos besser bezahlt werden als die Lehrer unserer Kinder" und das Management nicht müde wird zu versichern, daß die Vega-Fließbänder nicht schneller laufen als in anderen Werken des Konzerns, brachen immer wieder wilde Streiks aus. Sabotageakte lähmten die Produktion. Zahlreiche Autos verließen das Band mit zerschlagener Windschutzscheibe, aufgeschlitzten Polstern und anderen Defekten.

Auch wenn in anderen Betrieben und Unternehmen die Rebellion gegen die Langeweile und das Roboterdasein noch nicht so krasse Formen angenommen hat, verfolgen die US-Manager die Entwicklung mit zunehmender Sorge. Humanisierung der Arbeitswelt ist deshalb in den USA längst keine Parole utopischer Weltverbesserer mehr, sondern gilt bei einer wachsenden Zahl hart rechnender Businessmen als ein bedeutendes – wenn nicht gar schon als das entscheidende – Mittel zur Steigerung der Produktivität. Sentimen lität ist dabei nicht gefragt. "wenn wir das Ergebnis nicht in Dollar messen können, haben derartige Programme für uns wenig Sinn", erklärte ein Vertreter von Chrysler. Noch ist die Unsicherheit über die richtigen Methoden allerdings groß.

Zu einer Konferenz über Möglichkeiten zur Verbesserung des Lebens am Arbeitsplatz erschienen kürzlich in Chicago Vertreter von zweihundert Unternehmen aus allen Teilen der USA, darunter aus Großunternehmen wie Chrysler, General Foods oder General Mills. Der Veranstalter der Tagung ist überzeugt: "Vor fünf oder sogar noch vor zwei Jahren hätten sich nicht mehr als zehn Gesellschaften an einer solchen Diskussion beteiligt."

Rebellion gegen die Langeweile

Nicht nur die Erfahrungen im eigenen Betrieb führen den Managern die Dringlichkeit des Problems vor Augen. Die wachsende Unzufriedenheit mit den Verhältnissen am Arbeitsplatz machen auch verschiedene Studien deutlich, die in jüngster Zeit vorgelegt wurden. Aus einer Untersuchung des Ministeriums für Erziehung und Gesundheit (HEW) ging hervor, daß nur 43 Prozent aller Angestellten (white-collar workers) den gleichen Beruf noch einmal wählen würden. Bei den Arbeitern (blue-collar workers) war das Ergebnis noch niederschmetternder: Lediglich 24 Prozent gaben an, daß sie sich wieder für die ausgeübte Tätigkeit entscheiden würden. Bei den ungelernten Automobilarbeitern war die Zustimmung zum gewählten Job mit 16 Prozent am niedrigsten.

Die Schuld an dieser weit verbreiteten Unlust an der Arbeit geben die Verfasser der HEW-Studie dem "Taylorismus". Entsprechend den von Frederick W. Taylor (1856–1915) propagierten "Prinzipien des wissenschaftlichen Managements" wurde die Arbeit immer weiter in möglichst simple, sich ständig wiederholende Handgriffe zerlegt und der gesamte Produktionsprozeß einer scharfen Kontrolle unterworfen. Dies verlangt vom einzelnen Arbeiter Geduld und Disziplin, aber nur eine geringe Ausbildung. Seine Tätigkeit kann weitgehend dem Rhythmus der Maschine angepaßt werden. Diese Technik führte zu bedeutenden, manchmal zu spektakulären Produktivitätssteigerungen.

Modell von gestern

Die Gutachter sind jedoch der Meinung, daß der Taylorismus heute einen Anachronismus darstellt. Seit dem Siegeszug seiner Thesen hat sich die Struktur der Arbeitnehmerschaft stark gewandelt. Zu Beginn des Jahrhunderts war de Schulbildung gering, der Anteil der Einwanderer groß und viele der Beschäftigten, bäuerlicher Herkunft. Heute haben viele eine weiterbildende Schule besucht, leben außerhalb der Fabriktore in einer Überflußgesellschaft und sind nicht mehr bereit, sich aus Angst um den Arbeitsplatz widerspruchslos in eine autoritäre Organisation einzufügen.

"Vereinfachte Aufgaben für jemand, der nicht ungebildet ist, strenge Überwachung durch jemand, der die Legitimation allein aus der hierarchischen Struktur bezieht und Jobs, die außer einem guten Verdienst nichts bieten, werden zurückgewiesen", erklären die zehn Sozialwissenschaftler des HEW-Reports die Haltung vor allem der jüngeren Arbeiter. Anders als ihre Väter unterdrückten sie diese Abwehrhaltung nicht mehr.

Unter Hinweis auf die Erfahrungen von General Motors in Lordstown fragen die Verfasser, welchen Nutzen ein perfekt konstruiertes Fließband für ein Unternehmen haben könnte, wenn die Arbeiter ständig gegen die entwürdigende Tätigkeit an diesem "perfekten" Band streiken. "Wenn die Verluste durch unentschuldigte Abwesenheit, wilde Streiks, Ausschuß und Sabotage zu einem wesentlichen Bestandteil der Produktionskosten werden, beweist dies, daß das landläufige Konzept industrieller Effizienz die soziale Komponente der Gleichung ignoriert."

Fred Foulkes, Professor an der Harvard Business School, erklärt den Widerwillen, mit dem Millionen Arbeiter und Angestellte ihrer Tätigkeit nachgehen, so: "Nicht die Jobs, sondern die Erwartungen, die mit der Arbeit verbunden werden, haben sich verändert. Die Beschäftigten verlangen mehr Beteiligung. Sie haben überall mehr Freiheit, warum sollten Arbeitnehmer dann reglementierte, autokratische Jobs wollen?"

Rebellion gegen die Langeweile

Die Autoren des Regierungsreports betonen, daß nicht nur die betroffenen Unternehmen unter dem Aufstand gegen die Langeweile und scheinbare Bedeutungslosigkeit zahlreicher Tätigkeiten in Industrie und Verwaltung leiden. Auch die Gesellschaft insgesamt müsse dafür bezahlen. Die steigende Kriminalität, der Drogen- und Alkoholmißbrauch gehe zu einem großen Teil auf die Frustration, Entfremdung und Enttäuschung zurück, die zahllose Amerikaner täglich an ihrem Arbeitsplatz erleben.

Was bei Kaiser Steel eher ein Zufall war, wird von zahlreichen anderen Unternehmen in den USA daher heute bewußt angestrebt: eine stärkere Aktivierung der Arbeitnehmer und eine Neugestaltung des Produktionsablaufs. Richard Gerstenberg von General Motors umriß das Ziel: "Wir müssen die Arbeitsbedingungen verbessern und Routinearbeiten von ihrer Langeweile befreien. Der Beschäftigte muß mehr Befriedigung in seiner Tätigkeit finden, mehr Handwerkerstolz entwickeln können. Soweit wie möglich muß der Arbeitnehmer an Entscheidungen beteiligt werden, die seine Tätigkeit direkt betreffen."

Die Erfolge, die mit Versuchen dieser Art bereits erzielt wurden, sind zum Teil erstaunlich.

In der nächsten Folge: Humanisierung bringt Gewinn – Neue Methoden der Arbeitsplatzgestaltung – Gruppenarbeit statt Roboterdasein