Von Gerhard Prause

Wiesbaden

Deutsche Mayo-Klinik ist am Ende“ (Frankfurter Rundschau), „Trotz guter medizinischer Arbeit für die privaten Aktionäre kein Geschäft“ (Süddeutsche Zeitung), „Hessen macht Vorschläge für die Erhaltung des Wiesbadener Diagnose-Zentrums“ (Die Welt) So und ähnlich lauteten am vergangenen Wochenende die Meldungen über die Deutsche Klinik für Diagnostik, und Bild fragte: „Muß sie am Freitag sterben?“, womit Freitag der nächsten Woche gemeint ist, der 20. Juli.

Aber zur Zeit sieht es nicht so aus, als ob die seinen DKD-Großaktionäre Siemens und Allianz, die zusammen 45 Prozent des Zehneinhalb-Millionen-Kapitals halten, an diesem Tag den „rüden Versuch, die Klinik kurzfristig abzunabeln“ (Der Spiegel), endgültig wahrmachen und das monatliche Defizit von etwa 500 000 Mark nicht mehr decken werden. Vielmehr scheint der lessische Sozialminister Dr. Horst Schmidt den meiden Hauptaktionären klargemacht zu haben, daß der Klinik unter dem Druck dieses Ultimaums, das am Montag voriger Woche ausgesprohen worden war, von niemandem geholfen werden könne und daß dann „die Verantwortung für das Scheitern bei ihnen liege“.

Doch selbst die von Schmidt vorgeschlagene Verlängerung („etwa drei Monate“) würde alle Entscheidungen über die Zukunft des Diagnose-Zentrums und seiner 340 Mitarbeiter unter höchst mißlichen Zeitdruck stellen. Und man sollte über die Zukunft dieses für Deutschland einzigartigen Modells gründlich und in Ruhe entscheiden. Denn – darüber kann kein Zweifel sein, und selbst viele ehemalige Gegner dieses Experiments stimmen dem zu – medizinisch gesehen ist die DKD ein Erfolg. Sie hat, schreibt Die Welt, „mit ihrem vorzüglich eingearbeiteten Fachärzteteam ... so gut gearbeitet, daß kaum eine andere deutsche Klinik einem Vergleich standhalten konnte. Was eine gute deutsche Universitätsklinik in zehn Taten zu leisten vermag, das schaffte die DKD dank ihrer an amerikanisches Management erinnernden Organisation in zwei Tagen“.

In der Tat mutet es absurd an, die Wiesbadeler Modellklinik just in dem Moment sterben zu lassen, da sie nach gut dreijähriger Laufzeit die vielfachen Anfangsschwierigkeiten, vor allem den aus Brotneid erwachsenen Widerstand der Ärzteschaft, überwunden hat und mit immer mehr niedergelassenen Ärzten gut zusammenarbeitet und ihre Forschungsprojekte und Fortbildungsveranstaltungen immer mehr Anerkenlung finden und da die Zahl der Patienten so noch liegt wie kaum je zuvor und die Klinik voll ausgelastet, ja manchmal schon überlastet ist. Daß die Klinik mit ihren 53 Ärzten, von denen etwa die Hälfte Professoren sind, trotzdem in die roten Zahlen kam (das Geschäftsjahr 1972/73 schloß mit einem Defizit von 5,35 Millionen Mark), liegt an einem Strukturwandel des Patientenguts.

Der Anteil der Sozialversicherungspatienten stieg auf mehr als 30 Prozent. Gerade bei ihnen aber handelt es sich durchweg um Problemfälle, die zwar für die Ärzte besonders interessant sind, bei denen aber auch die Kosten sehr hoch liegen und die, privatwirtschaftlich gesehen, nicht rentabei sind. Rentabel wären möglichst zahlreiche Privatpatienten, die lediglich einen Check-up machen lassen, wobei der größte Teil der Apparate gleichmäßig ausgelastet wäre. Problemfälle sind vor allem deswegen „unrentabel“, weil die für die Diagnosefindung notwendigen teuren Apparaturen stets einsatzbereit sein müssen, aber im einzelnen doch verhältnismäßig wenig gebraucht werden.