Von Rosemarie Fiedler-Winter

Vorstandsmitglieder, Direktoren, Prokuristen sind sich nicht klar darüber, welche Normen das eigene Vorgehen tatsächlich bestimmen. Das heißt auch, daß sie nicht oder jedenfalls nicht konsequent versuchen, die Leistungswirklichkeit nach unmißverständlichen Prinzipien zu gestalten." Zu diesem Ergebnis kam die Gießener Soziologin Helge Pross Anfang der siebziger Jahre in ihrem Buch "Manager im Kapitalismus", in dem sie unter anderem die Entscheidungsstile der Manager von heute untersucht. Obwohl sich 44 Prozent der von ihr Befragten für eine Delegation von Verantwortung aussprachen, mußte sie feststellen, daß über die Prioritäten von Entscheidungsaspekten nur selten Klarheit besteht.

Dieses wenig schmeichelhafte Urteil wurde bald nach Erscheinen der Untersuchung von Praktikern als Werk eines Außenstehenden heruntergespielt. Sie argumentierten, der "Mann am Platz" müsse selber wissen, wie er sich zu verhalten habe. Richtiges Verhalten sei eben Erziehungssache.

Freilich müßte sich inzwischen herumgesprochen haben, daß solche Philosophie angesichts der Wirkungen von unternehmerischen Fehlentscheidungen auf Arbeitsplätze und Umwelt etwas zu dürftig ist. Frederick Catherwood, Managing Director eines britischen Unternehmens, klagt: "Wir haben versäumt, unseren Handlungsmaximen, zu denen wir uns bekennen, einen Namen zu geben. Aus dem Unvermögen, unsere Prinzipien zu erläutern, greifen wir immer noch zu dem alten Begriff des Gewinns, wenn wir erklären wollen, was wir eigentlich tun."

In den Stellenangeboten der großen deutschen Zeitungen werden außer den fachlichen Erwartungen allenfalls auch mal die menschlichen erwähnt. Da ist von "guten Führungsqualitäten" oder von beruflichem "Ehrgeiz" die Rede. Oder es wird ein "starker" Mann gewünscht, der seine Mitarbeiter zu betreuen und zu motivieren hat. Mitunter wird das Wort "Persönlichkeit" genannt und damit verdeutlicht, daß sich das Managerdasein nicht in seelenloser Gewinnmaximierung erschöpft.

Schon seit langem sucht Frederick Catherwood die Frage zu beantworten, an welchen Normen sich die Führungskraft zu orientieren hat. Schließlich kam er auf den Einfall, eine "Charta für das professionelle Management" zu formulieren. Kern seiner Forderung: Das Management solle 1. dem Kunden, 2. dem Kapitalanleger, 3. den Mitarbeitern und 4. der Allgemeinheit dienen.

Anfang dieses Jahres wurde diese Moral-Charta auf dem internationalen Symposium der "European Management Foundation" im Schweizer Kurort Davos von 400 Führungskräften aus aller Welt verabschiedet. Der Leiter dieser jährlich stattfindenden Tagung, Klaus Schwab, setzte sich für sie mit dem Argument ein, daß es heute nicht-, mehr ausreiche, den Managern lediglich Kenntnisse in Führungstechnik zu vermitteln, den Sinn und Zweck der Führung aber zu übergehen. Er wies darauf hin, daß man in den USA schon weiter ist. Die Business School des renommierten "Massachusetts Institute of Technology" (MIT) etwa bestreitet zwei Drittel ihres Lehrplans mit Themen, die nicht rein unternehmensbezogen sind, und verfolgt das erklärte Ziel, das Verantwortungsbewußtsein des Managements gegenüber seiner Umgebung zu stärken.