Von Rainer Frenkel

Hans Liebherr, Müllersohn, bayerischer Schwabe, sieben Jahre Volksschule, zwei Semester Meisterschule im Baufach, Ehrendoktor der Technischen Hochschule Aachen, wird. bald sechzig, sein Unternehmen 25 Jahre alt. Läßt sich da Bilanz ziehen? "Ich bin zufrieden", sagt Hans Liebherr, "echt zufrieden" und "in den nächsten zehn Jahren habe ich noch einiges vor."

Wenn er überhaupt spricht, dann solche Sätze. Kurz, klar, konstatierend – vor allem einfach. Sprachliche Schnörkeleien, "in Deutsch war ich immer der Schlechteste", mag er offensichtlich nicht. Dennoch muß man genau zuhören. Denn er spricht wie zu sich selbst, mit einer merkwürdig leisen Stimme, die wenig zu dem großen schweren Mann paßt. Er wirkt – auf den ersten Blick – ungefüge, fast unbeholfen. Das ist seine Form der Zurückhaltung, die mit der daraus folgenden Unterschätzung durch den jeweiligen Partner eine der Ursachen für seinen Erfolg sein mag;

Der sieht so aus: Mitte 1974 beherrschte – zu jeweils hundert Prozent – die Liebherr-Holding GmbH acht deutsche und über die schweizerische Liebherr-International AG zwölf ausländische Gesellschaften. Der Weltumsatz hatte brutto schon 1973 die Milliardenhöhe überwunden, netto – also ohne Mehrwertsteuer und Innenumsätze unter den einzelnen Liebherrfirmen – nähert sich die Liebherr-Gruppe dieser Marke noch. Für je ein gutes Drittel der Geschäfte sorgten zuletzt Krane und Bagger, für den Rest Betonmaschinen, Kältegeräte, Verkettungs- und Automationsanlagen, Werkzeugmaschinen sowie Flughydraulik und Klimatechnik.

Die Bilanz des in Biberach residierenden Konzerns strotzt vor Kraft: Das ausgewiesene Eigenkapital ist weitaus höher als das gesamte Anlagevermögen. Es füllt mehr als vierzig Prozent des Bilanzvolumens und damit einen doppelt so hohen Anteil wie branchenüblich. Langfristige Verbindlichkeiten gibt es außer vermutlich in den Rückstellungen kaum. Um so eindrucksvoller nimmt sich die Liquidität, die sofortige Zahlungsbereitschaft, aus: Bankguthaben übertreffen die Schulden um ein Vielfaches, und die Umsatzrendite erreichte in dem schwierigen Jahr 1973 immer noch stattliche 2,5 Prozent.

Wie war es möglich, daß Liebherr die rasante Expansion seiner Gruppe so gesund überstehen konnte? Wer ihn oder seinen schon 22 Jahre im Hause agierenden "Finanzchef Kurt Kube danach befragt, hört Erstaunliches. Erstaunlich nicht, weil die Erklärungen so unüblich oder kompliziert wären, sondern weil sie so einfach sind, daß die Rezepte als Banalitäten erscheinen. Da war erst einmal die Idee von Hans Liebherr, die noch keiner hatte, in ersten Zeichnungen festgehalten in russischen Schützengräben: der transportable Baukran. Krane, die hatte es auch schon vor dem Krieg gegeben, unbewegliche Ungetüme, deren Auf- und Abbau Tage dauerte. Transportable Krane, leichte und damit billige gab es nicht. So stellte Liebherr – aus dem Krieg zurück – zwei Ingenieure ein, die seine Ideen in Konstruktionszeichnungen umwandelten. 1949 sahen Gäste der Frankfurter Herbstmesse das erste behelfsmäßig zusammengebastelte Produkt solcher Anstrengungen – und wandten sich anderen Dingen zu. Doch wenige Wochen später startete für Liebherr dann "völlig überraschend" eine gewaltige Nachfrage nach diesem Turmdrehkran. Zu bauen gab es in jenen Jahren ja genug. Im Folgejahr wurden bereits zwei Millionen Mark umgesetzt, erste Werkswohnungen für Facharbeiter hochgezogen. Die eigentlich industrielle Fertigung begann erst zwei Jahre später, als Liebherr auch den Bau der für die Zahnräderherstellung erforderlichen Wälzfräsmaschinen in eigene Regie übernommen hatte.

Damals, als rasch wachsendes Geschäft die betriebliche Organisation im kaufmännischen Bereich zum wichtigsten Problem mächte, kam Liebherrs früherer Bilanzprüfer Kube fest ins Haus. Seine Aufgabe: Schaffung einer tragfähigen finanziellen Basis. Die wurde ihm nicht schwergemacht, denn – Rezept Nummer eins – "Hans Liebherr wußte immer, wie weit er gehen konnte" (Kube). Und – Rezept zwei – wegen der zielstrebig entwickelten Sonderstellung am Markt wurde "für damalige Zeiten überdurchschnittlich verdient." Schließlich das dritte, vielleicht wichtigste Rezept: Liebherr ließ bis auf sparsame Entnahmen alle Gewinne im Unternehmen, setzte sie ein für den Ausbau der Fertigung, die Entwicklung neuer Produkte, die Erschließung neuer Märkte.