Von Rainer Frenkel

Hans Liebherr, Müllersohn, bayerischer Schwabe, sieben Jahre Volksschule, zwei Semester Meisterschule im Baufach, Ehrendoktor der Technischen Hochschule Aachen, wird. bald sechzig, sein Unternehmen 25 Jahre alt. Läßt sich da Bilanz ziehen? "Ich bin zufrieden", sagt Hans Liebherr, "echt zufrieden" und "in den nächsten zehn Jahren habe ich noch einiges vor."

Wenn er überhaupt spricht, dann solche Sätze. Kurz, klar, konstatierend – vor allem einfach. Sprachliche Schnörkeleien, "in Deutsch war ich immer der Schlechteste", mag er offensichtlich nicht. Dennoch muß man genau zuhören. Denn er spricht wie zu sich selbst, mit einer merkwürdig leisen Stimme, die wenig zu dem großen schweren Mann paßt. Er wirkt – auf den ersten Blick – ungefüge, fast unbeholfen. Das ist seine Form der Zurückhaltung, die mit der daraus folgenden Unterschätzung durch den jeweiligen Partner eine der Ursachen für seinen Erfolg sein mag;

Der sieht so aus: Mitte 1974 beherrschte – zu jeweils hundert Prozent – die Liebherr-Holding GmbH acht deutsche und über die schweizerische Liebherr-International AG zwölf ausländische Gesellschaften. Der Weltumsatz hatte brutto schon 1973 die Milliardenhöhe überwunden, netto – also ohne Mehrwertsteuer und Innenumsätze unter den einzelnen Liebherrfirmen – nähert sich die Liebherr-Gruppe dieser Marke noch. Für je ein gutes Drittel der Geschäfte sorgten zuletzt Krane und Bagger, für den Rest Betonmaschinen, Kältegeräte, Verkettungs- und Automationsanlagen, Werkzeugmaschinen sowie Flughydraulik und Klimatechnik.

Die Bilanz des in Biberach residierenden Konzerns strotzt vor Kraft: Das ausgewiesene Eigenkapital ist weitaus höher als das gesamte Anlagevermögen. Es füllt mehr als vierzig Prozent des Bilanzvolumens und damit einen doppelt so hohen Anteil wie branchenüblich. Langfristige Verbindlichkeiten gibt es außer vermutlich in den Rückstellungen kaum. Um so eindrucksvoller nimmt sich die Liquidität, die sofortige Zahlungsbereitschaft, aus: Bankguthaben übertreffen die Schulden um ein Vielfaches, und die Umsatzrendite erreichte in dem schwierigen Jahr 1973 immer noch stattliche 2,5 Prozent.

Wie war es möglich, daß Liebherr die rasante Expansion seiner Gruppe so gesund überstehen konnte? Wer ihn oder seinen schon 22 Jahre im Hause agierenden "Finanzchef Kurt Kube danach befragt, hört Erstaunliches. Erstaunlich nicht, weil die Erklärungen so unüblich oder kompliziert wären, sondern weil sie so einfach sind, daß die Rezepte als Banalitäten erscheinen. Da war erst einmal die Idee von Hans Liebherr, die noch keiner hatte, in ersten Zeichnungen festgehalten in russischen Schützengräben: der transportable Baukran. Krane, die hatte es auch schon vor dem Krieg gegeben, unbewegliche Ungetüme, deren Auf- und Abbau Tage dauerte. Transportable Krane, leichte und damit billige gab es nicht. So stellte Liebherr – aus dem Krieg zurück – zwei Ingenieure ein, die seine Ideen in Konstruktionszeichnungen umwandelten. 1949 sahen Gäste der Frankfurter Herbstmesse das erste behelfsmäßig zusammengebastelte Produkt solcher Anstrengungen – und wandten sich anderen Dingen zu. Doch wenige Wochen später startete für Liebherr dann "völlig überraschend" eine gewaltige Nachfrage nach diesem Turmdrehkran. Zu bauen gab es in jenen Jahren ja genug. Im Folgejahr wurden bereits zwei Millionen Mark umgesetzt, erste Werkswohnungen für Facharbeiter hochgezogen. Die eigentlich industrielle Fertigung begann erst zwei Jahre später, als Liebherr auch den Bau der für die Zahnräderherstellung erforderlichen Wälzfräsmaschinen in eigene Regie übernommen hatte.

Damals, als rasch wachsendes Geschäft die betriebliche Organisation im kaufmännischen Bereich zum wichtigsten Problem mächte, kam Liebherrs früherer Bilanzprüfer Kube fest ins Haus. Seine Aufgabe: Schaffung einer tragfähigen finanziellen Basis. Die wurde ihm nicht schwergemacht, denn – Rezept Nummer eins – "Hans Liebherr wußte immer, wie weit er gehen konnte" (Kube). Und – Rezept zwei – wegen der zielstrebig entwickelten Sonderstellung am Markt wurde "für damalige Zeiten überdurchschnittlich verdient." Schließlich das dritte, vielleicht wichtigste Rezept: Liebherr ließ bis auf sparsame Entnahmen alle Gewinne im Unternehmen, setzte sie ein für den Ausbau der Fertigung, die Entwicklung neuer Produkte, die Erschließung neuer Märkte.

Dazu ein Blick in alte Bilanzen: Ende 1953 waren 14,4 Millionen Mark umgesetzt, verzeichnete die Bilanz ein Eigenkapital von 0,3 Millionen Mark und einen doppelt so hohen Jahresgewinn. Kritisch wurde es drei Jahre später, als enorme Investitionen in neue Werke und ein neuartiges Produkt (Hydraulikbagger) das Anlagevermögen aufgebläht hatten, die Konjunktur aber abriß, so daß ein Eigenkapital von zwei Millionen Mark und ein "nur" ebenso hoher Gewinn gerade noch die Hälfte der Anlagen deckten. Doch schon 1958 kam Rezept vier wieder zu Ehren, als nach einem im Unternehmen bleibenden Gewinn von fünf Millionen Mark die Anlagen wieder voll selbst finanziert waren, das Kreditvolumen wieder kleiner war als ein Monatsumsatz, die Basis für neue Investitionen also wieder stand. Seither wird Jahr für Jahr ein neues Werk gebaut, ohne daß bis heute außer Wechselverbindlichkeiten und kurzfristigen Bankkrediten jemals fremdes Kapital und damit fremder Einfluß gebraucht wurde (Rezept fünf).

Die Firmengeschichte von Liebherr ist – so lapidar beschrieben – bis heute ein geradezu klassisches Beispiel dafür, wozu Gewinne, wenn sie im Unternehmen bleiben, gut sind: Unter anderem für die Vermehrung von Arbeitsplätzen. Heute arbeiten im Konzern 8500 Menschen.

Dabei hat Liebherr nach eigener Einschätzung nicht nur Fehlentscheidungen nicht in dem Maße" wie andere getroffen (Rezept sechs). Er hat die Flexibilität des von ihm bestimmten Unternehmens genutzt, um sich rechtzeitig von der deutschen Baukonjunktur relativ unabhängig zu machen, was sich gerade in diesem Jahr als nützlich erweist.

Schon 1958 begann er (Rezept sieben), im Ausland zu investieren, zunächst in Irland, mit Blick auf die USA. Heute produziert Liebherr noch in Frankreich, Brasilien, Österreich, Südafrika und in den Vereinigten Staaten. Die Auslandsunternehmen schaffen bereits 44 Prozent der Umsätze, den Export der Inlandsfirmen einbezogen stammen 53 Prozent der Erlöse aus dem Ausland. Dabei duldet Liebherr nach mißglückten Versuchen, die seine Grundsätze nur bestätigt haben, auch im Ausland keine Anteile in fremder Hand. "Lieber verzichte ich (wie wohl in Brasilien) auf Kredite", die häufig an die Beteiligung Einheimischer gebunden sind.

Im übrigen sind die Auslandsgesellschaften wirtschaftlich längst autark. Sie gebären sich gewissermaßen selbst nach einer Methode, die man das Prinzip vom fluktuierenden Gesellschafterdarlehen nennen könnte. Das funktioniert schematisch so: Die erste Auslandstochter wird mit knappem Eigenkapital ausgestattet und dadurch, daß die Anfangsbaustufe klein gehalten wird, schnell ans Produzieren gebracht. So sehen die Behörden des Gastlandes, daß der Versuch ernst gemeint ist, geben Kredite. Liebherr schießt entsprechend dem wachsenden Geschäft Gesellschafterdarlehen ein. Arbeitet die Tochter endlich mit Gewinnen, so sammelt sie diese auf, erhöht schließlich ihr Kapital aus eigenen Mitteln (Gesellschaftsmitteln). Das Gesellschafterdarlehen kann dann wieder abgezogen werden und hilft beim Aufbau der nächsten Auslandsgesellschaft. Und so fort. Kapitaldrehscheibe ist die erwähnte Auslands-,

Im Ausland wie auch in der Bundesrepublik hat Liebherr zusätzliche Werke prinzipiell auf die grüne Wiese gepflanzt. Erstens, weil er mit seinem Bautrupp nach eigenen Plänen schneller und allenfalls ein Drittel so teuer baut wie ein fremder Bauunternehmer. Und zweitens: "Ich bin nie in eine Firma eingestiegen, weil, wann ein Unternehmen gut läuft, ist es ja noch selten verkauft worden." Und umgekehrt.

Nicht zuletzt, um ständig zu beweisen, daß seine Kraft für alle Anstrengungen genügt, war Liebherr auch mit einem anderen Produkt früh auf dem Markt: der Öffentlichkeitsarbeit. Die ungeteilte Aufmerksamkeit fand er dabei spätestens im Frühjahr 1971. Nach erfolgreichen Liefergeschäften mit Handelsorganisationen der UdSSR übernahm die Liebherr Verzahntechnik GmbH unter Geschäftsführer Karl Schwiegelhohn als Generalunternehmer an der Spitze einer Reihe weiterer deutscher Werkzeugmaschinenhersteller den Bau eines neuen Moskwitsch-Getriebewerks. Auftragsvolumen für das kleine Unternehmen, dessen Umsätze bisher bei 20 bis 30 Millionen Mark gelegen hatten: 130 Millionen Mark. Der Liebherranteil daran betrug 60 Millionen Mark, davon zwei Drittel für Engineeringleistungen.

Nur zwei Jahre später kam es erneut zu einem spektakulären Abschluß, der gegenwärtig umsatzwirksam wird. Diesmal gelang es Schwiegelshohn, für sein Unternehmen und fast 50 deutsche und ausländische Maschinenbauer einen Dreihundert-Millionen-Auftrag einzufahren, der die Projektierung und Maschinenausstattung für das Getriebewerk der sowjetischen Lastwagenfabrik an der Kama umfaßt. Davon bleiben für Liebherr selbst 150 Millionen Mark. Über ähnliche Aufträge wird nun auch im Westen verhandelt. So ist eine neue zukunftsträchtige Geschäftssparte, der Verkauf von Know-how, von Wissen, etabliert. Auch so wird die Abhängigkeit vom Baumarkt gemildert.

Betriebswirtschaftlich ist damit die Gruppe auch auf mittlere Sicht so leicht nicht zu erschüttern. Ärgerlich, sogar pessimistisch reagiert Hans Liebherr nur, wenn das Thema Mitbestimmung angerührt wird. Irgendwelche Formen der Gewinnbeteiligung scheinen ihm durchaus diskutabel. Nicht aber, daß es den Gewerkschaften via Mitbestimmung "um die Macht geht".

Dennoch will er sich selbst politisch nicht engagieren. "Ich habe dazu keine Zeit", außerdem "würde ich mich parteilich nie festlegen". So ganz konnte er sich von der Politik freilich nicht fernhalten. Sein Name geriet (zu Unrecht) in ein Spekulationskarussell, als der Spionage- und bestechungsverdächtige frühere Bundestags-Abgeordnete Steiner behauptete, mit ihm per Beratungsvertrag verbunden zu sein. Hans Liebherr zu dieser Episode: "So ein Drecks-Kerl, da ist jedes Wort übrig.