Von Michael Jungblut

Es sieht alles so idyllisch aus: Erst die lange Fahrt durch die Wälder, dann der kleine Ort mit seinen bunten Holzhäusern und schließlich die Glashütte, wo unter erfahrenen Händen am glühenden Ofen das weltberühmte Orrefors-Kristall entsteht.

Keine dröhnenden Maschinen, kein Fließband, nicht immer der gleiche Handgriff, sondern hochwertige handwerkliche Arbeit, deren Wert den Glasbläsern und Schleifern nicht nur durch die hohen Preise in den Geschäften signalisiert wird, die das Privileg haben, die funkelnden Erzeugnisse aus Orrefors zu verkaufen, sondern auch durch die vielen tausend Touristen, die alljährlich den weiten Weg nicht scheuen, um die Geburt des Kristalls mit eigenen Augen zu erleben.

Diese Art der Produktion, läßt Begriffe wie Monotonie und Entfremdung sofort vergessen. Hohe Kündigungsraten und allzu häufiges Krankfeiern haben dem Management der Hütte ebenfalls nie ernsthaft Sorgen gemacht: Weit und breit gibt es kaum andere Arbeitsplätze, und eine lange Tradition hat zwischen der Hütte und den Menschen, die darum herum leben, eine enge Verbundenheit entstehen lassen. „Wir neigen hier sehr dazu, Orrefors für den Mittelpunkt der Welt zu halten“, bekennt Kerstin Maartenson, die für den Kontakt mit den Menschen zuständig ist, die jenseits der Wälder leben.

Und dennoch hatte auch das Management in Orrefors vor einigen Jahren allen Grund, sich nicht nur über den steigenden Lohnkostenanteil den Kopf zu zerbrechen: Der Produktionsfluß war zäh; fehlerhafte Stücke durchliefen oft; alle (kostspieligen) Herstellungsstufen, ehe sie von der Endkontrolle endlich aussortiert wurden; die Organisation war unflexibel, und – am schlimmsten von allem – es verging kaum ein Tag, an dem nicht ein Streit über die Akkordlohnsätze zu Spannungen und Störungen führte.

„Wir haben 1200 verschiedene Artikel“, erklärt der Direktor der Hütte, Bengt Söderström. „Manche sind nur zwei Stunden in der Produktion, andere einen Monat. Für jeden Artikel in jeder Bearbeitungsstufe einen für alle Seiten akzeptablen Stücklohn, zu finden, ist sehr schwer.“ Wenn neue Modelle eingeführt wurden, dauerte es daher oft Monate, bis alle Lohnstreitigkeiten beigelegt waren und die Produktion normal lief.

Hinzu kamen organisatorische Probleme in den Abteilungen, in denen die Schlußbearbeitung des Kristalls stattfindet. Im Gegensatz zu den Glasbläsern übten viele der dort Beschäftigten oft jahrelang die gleiche monotone Tätigkeit aus. Sie interessierten sich kaum für die Vorgänge außerhalb ihres engen Arbeitsbereiches, wehrten sich gegen Maßnahmen, die zu einer Erhöhung der Produktivität führen sollten, und waren bei Bedarf kaum an anderer Stelle im Betrieb ersetzbar. „Wir arbeiteten alle an irgendeinem Detail des Produkts, und es entstanden, ständig irgendwo Engpässe“, erinnert sich der Meister und Betriebsrat Allan Liedberg.