Der Geist, der aus der Garage kam – Seite 1

Von Michael Jungblut

Die Dame am Empfang griff zum Telephon, um meine Ankunft zu melden. "Hans, der Besucher für Ernst ist da ... ach so, mit Karl beim Eberhard..." Und zu mir gewandt: "Er ist nur mal rasch zum Chef hinübergegangen, kommt aber in zwei Minuten." Das hört sich so an, als habe das hübsche Mädchen beim letzten Betriebsfest eine Erfolgssträhne gehabt.

Diese Schlußfolgerung ist naheliegend, aber falsch. Es zeigt sich bald, daß alle 1600 Mitarbeiter der deutschen Tochter des amerikanischen Elektronikkonzerns Hewlett-Packard einander beim Vornamen nennen.

Eine aus den USA importierte Marotte? Vielleicht. Aber erstens ergibt es sich bei dieser Anrede als angenehmer Nebeneffekt, daß auch alle die überflüssigen Titel wegfallen – Doktor Kurt oder Direktor Dieter würde sich einfach zu albern anhören –, mit denen sonst in vielen Betrieben Rangordnung und Distanz betont werden. Zweitens entdeckt man sehr rasch, daß diese formlose Anrede, die dem Chef selbst dem Lehrling gegenüber ganz selbstverständlich von den Lippen geht, sehr gut zu der Atmosphäre paßt, die in diesem Unternehmen herrscht.

Als Ernst mich durch das Großraumbüro der Hauptverwaltung in Böblingen zu seinem Arbeitsplatz führt, sind noch nicht alle Schreibtische besetzt. "Wir haben hier gleitende Arbeitszeit", erklärt er. Komisch, Stechuhren habe ich nirgendwo gesehen.

Da keinerlei Statussymbole einen Anhaltspunkt geben, erkundige ich mich, ob auch die Spitzenmanager in diesem Saal untergebracht sind oder sich – wie in so vielen anderen Unternehmen mit Großraumbüros – in die Abgeschiedenheit und gediegene Eleganz einer Vorstandsetage zurückgezogen haben.

Ernst deutet auf einige Arbeitsplätze, die aber unbesetzt sind, und dann auf eine Gruppe, die sich neben dem Schreibtisch einer Sekretärin versammelt hat. "Sie besprechen gerade den heutigen Posteingang. Das findet eigentlich immer so statt, im Stehen."

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Und auf die Frage, wozu der geschlossene, aber ringsum verglaste Raum an einer Seite der Bürolandschaft dient: "Das ist der Konferenzraum der Geschäftsführer. Da er zur Zeit nicht benutzt wird, sind die Vorhänge geschlossen. Während der Sitzungen werden sie aufgezogen, damit jeder sehen kann, was da drinnen vor sich geht." Normalerweise ist dies in Unternehmen umgekehrt – aber ist das wirklich normal?

Einblick in das, was "da drinnen" vor sich geht, haben nicht nur die unmittelbaren Mitarbeiter der Manager, Auch die Ingenieure, die im angrenzenden Großraum an der Entwicklung neuer elektronischer Geräte tüfteln, können es sehen. Ebenso die Arbeiterinnen aus der danebenliegenden, durch Türen nicht abgetrennten Halle, wo die Ergebnisse des Forscherfleißes zu verkaufsfähigen Geräten montiert werden.

Wenn Mitarbeiter von einem Raum in den anderen gehen oder in der Kantine nebeneinandersitzen, läßt sich an der äußeren Erscheinung nur selten erkennen, in welcher Abteilung sie beschäftigt sind oder welchen Rang sie in der Firmenhierarchie einnehmen. Das kann für Besucher etwas verwirrend sein, die an die fein abgestuften Statussymbole und Signale gewöhnt sind ---Hubraum der Autos, Kleidung, Vorhänge, Teppiche, Blumen, Schreibtischgröße, Titel –, mit denen in vielen vergleichbaren deutschen Betrieben die "Hackordnung" deutlich gemacht wird.

Den gedeckten Einreiher, in vielen Firmen obligate Manager-Uniform, sucht man vergeblich. Die Herren tragen fast alle legere Kleidung, leichte Pullover und offene Hemdkragen. Wem danach ist, der legt das Jackett ab. Eine Krawatte haben die meisten erst gar nicht mitgebracht.

Doch wer glaubt, aus den ungezwungenen Umgangsformen auf ein ebenso legeres Management Schließen zu können, liegt wieder einmal falsch. Leistung und Gewinn stehen ganz eindeutig an der Spitze der Zielsetzungen, die 1957 von den beiden Firmengründern, David Packard und William Hewlett, formuliert wurden: "In unserem Wirtschaftssystem ist Ertrag unbedingte Voraussetzung zur Beschaffung der Mittel, die wir benötigen, um auch in Zukunft erfolgreich zu sein. Ertrag ist langfristig der wesentliche Maßstab für die Leistungsfähigkeit unseres Konzerns. Nur wenn wir langfristig Gewinne erzielen, können wir unsere anderen Zielsetzungen erreichen." Daß ihnen dies bisher gelungen ist, verdanken sie nicht zuletzt einer Unternehmensstrategie, in der der Begriff "Marktanteil" ein Fremdwort ist.

Keimzelle des Unternehmens war eine Garage im kalifornischen Palo Alto. Dort bastelten die beiden Ingenieure an elektronischen Meßgeräten, ließen von ihren Frauen Emailleteile im Backofen brennen und gründeten 1939 mit einem Kapitaleinsatz von 538 Dollar die Firma Hewlett-Packard. Wessen Name am Anfang stehen sollte wurde mit Hilfe einer Münze nach der Methode "Kopf oder Adler" entschieden.

Im ersten Jahr verbuchte das durch Heirat auf eine vierköpfige "Stammbelegschaft" erweiterte Unternehmen ganze fünftausend Dollar Umsatz. Im Jahr darauf hatten die beiden Erfinder aber bereits sechzig Mitarbeiter um sich ver- . sammelt, und 1944 erreichten sie mit hundert Angestellten ein Verkaufsergebnis von 1,5 Millionen Dollar. Heute beschäftigt das inzwischen zu einem Konzern mit 25 Werken in den USA und acht Produktionsstätten in Europa, Asien und Südamerika herangewachsene und in eine Aktiengesellschaft umgewandelte Unternehmen weltweit rund dreißigtausend Mitarbeiter und konnte für das Geschäftsjahr 1975/76 einen Umsatz von über einer Milliarde Dollar melden.

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Die deutsche Tochter kam unter ganz ähnlichen Umständen zur Welt wie die amerikanische Mutter: 1959 begannen in Böblingen bei Stuttgart ein paar Ingenieure und Arbeiter in einem Schuppen mit der Produktion zweier elektronischer Geräte, die von Hewlett-Packard in den USA entwickelt worden waren. Heute sind in der Bundesrepublik 1600 Mitarbeiter in Forschung, Entwicklung, Produktion, Verwaltung und für den Vertrieb der mehr als 3500 Produkte tätig, die innerhalb des Konzerns hergestellt werden. Sie konnten der Muttergesellschaft im Geschäftsjahr 1975 einen Umsatz von 409 Millionen und einen Gewinn nach Steuern von 28 Millionen Mark melden und damit ihren Platz als größte Auslandstochter behaupten.

Längst wird nicht mehr nur gefertigt, was in den USA entwickelt wurde. Das Böblinger Werk trägt im Rahmen der konzerninternen Arbeitsteilung unter anderem die Produktverantwortung für Impulsgeneratoren sowie für medizinische Meßgeräte zur Routine- und Intensivüberwachung ungeborener und neugeborener Kinder. Das bedeutet, daß das deutsche Unternehmen bei diesen Produkten weltweit für Forschung, Entwicklung, Produktion und Marketing zuständig ist.

Seit Gründung des Unternehmens haben Packard und Hewlett nie ihren Ehrgeiz darein gesetzt, mit irgendeinem ihrer Produkte einen möglichst hohen Marktanteil zu erobern – vor allem dann nicht, wenn dies nicht durch Spitzenqualität, sondern nur durch Preiszugeständnisse zu erreichen gewesen wäre. "Wir müssen uns darauf konzentrieren, dem Kunden so hochentwickelte Produkte anzubieten, daß er bereit ist, uns dafür eine Prämie zu zahlen", hämmerten sie dem Management immer wieder ein.

Dieses Konzept hat zwei wesentliche Vorteile: Ausreichende Gewinne ermöglichten es erstens, das Wachstum des Unternehmens ohne langfristige Kredite fast vollständig aus eigener Kraft zu finanzieren. Zweitens haben die allgemeinen konjunkturellen Schwankungen nur einen gedämpften Einfluß auf die eigene Beschäftigungslage – und das ist wichtig, wenn es zu den erklärten Zielen eines Unternehmens gehört, niemanden zu entlassen, der seine Arbeit gut macht.

"Das ist eigentlich bei uns ein absolutes Gesetzt", meint Eberhard Knoblauch, deutscher H-P-Geschäftsführer in Böblingen. "Zielsetzung Nummer eins ist zwar der ausreichende Gewinn – aber eben ausreichend dafür, daß wir alle unsere Ziele erreichen können. Und dazu gehört, daß den Mitarbeitern der Arbeitsplatz sicher sein soll, der ihren Leistungen angemessen ist."

Vieles, worin sich H-P von anderen Unternehmen unterschiedet, läßt sich nicht aus schriftlich niedergelegten Statuten, Betriebsvereinbarungen oder detaillierten Führungsrichtlinien ableiten. Außer den recht knapp gehaltenen "Zielsetzungen" gibt es da wenig. "Das ist ja gerade das Schöne, daß wir soviel Bewegungsspielraum haben", freut sich Knoblauch. Die Besonderheiten lassen sich wohl eher damit erklären, daß es gelungen ist, den Teamgeist, der ganz selbstverständlich zwischen den Freunden David und William herrschte, aus der Garage in das Großunternehmen hinüberzuretten – was keineswegs so selbstverständlich ist.

Dieser Teamgeist ermöglicht es beispielsweise, Lenins häßlichen Satz "Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser" bei Hewlett-Packard gefahrlos ins Gegenteil zu verkehren. "Bei uns ist jeder für die Qualität seiner Arbeit selber verantwortlich", erklärt Produktionschef Wolf Michel.

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"In der Metallbearbeitung bekommt beispielsweise jeder Mitarbeiter seine Aufträge, in denen drinsteht, was hergestellt werden, soll und welche Werkzeuge dazu gebraucht werden. Er muß sich dann erkundigen, welche Maschine frei ist, und sich überlegen, wie er die Sache am besten anpackt. Wenn er alles eingerichtet hat, mißt er das erste Stück selber nach. Die fertigen Teile gehen dann ins Lager. Eine Kontrolle durch andere gibt es nicht. Stellt sich später heraus, daß er Murks gemacht hat, muß er die Stücke selber nachbessern. Natürlich wird auch das bezahlt." Es ist also nur eine moralische Verantwortung.

Aber das reicht, auch bei der Montage der elektronischen Bauelemente. Die hier beschäftigten Frauen haben alle Einzelarbeitsplätze, montieren komplette Einheiten und werden von niemandem überwacht, "Jeder ist sein eigener Kontrolleur", berichtet der indische Ingenieur Srini Nageshwar, der in Böblingen für den Unternehmensbereich "Tischrechner" verantwortlich ist.

Weitgehend "selbständige Unternehmer" sind auch die Ingenieure, die an Entwicklungsaufgaben arbeiten und allein darüber entscheiden, wie sie die Projekte anpacken. "Wir versuchen, mit möglichst wenig Direktiven zu arbeiten", erklärt der Leiter des Bereichs "Medizin-Elektronik", Karl Grund. "Das heißt aber nicht, daß wir die Mitarbeiter im Krisenfall alleinlassen – etwa wenn Gefahr besteht, daß ein Entwicklungsziel nicht zum geplanten Zeitpunkt erreicht werden kann. Wir machen dann Vorschläge, stellen eventuell zusätzliche Leute bereit. Aber auch dann kann der Entwicklungsleiter immer noch allein entscheiden, welchen Weg er schließlich einschlagen will."

Auch über die Einstellung neuer Mitarbeiter entscheidet letztlich immer derjenige, der später mit ihnen arbeiten soll – bis hinunter zum Leiter einer Arbeitsgruppe in der Montage (Line-Supervisor). Sobald er weiß, welche Aufträge zu erfüllen sind, stellt er in Abstimmung mit seinem Vorgesetzten ein Budget auf. Benötigt er dann beispielsweise vom Februar an zwei und ab Mai drei neue Leute, kann er die Personalabteilung bitten, nach geeigneten Bewerbern zu suchen. Zwar wird über die Kandidaten beraten, aber das letzte Wort hat der Leiter der Arbeitsgruppe. "Jeder soll wirklich seine Leute aussuchen können", erläutert Karl Grund.

Daß der Grundsatz der Eigenverantwortung und des Vertrauens gegenüber jedem Mitarbeiter gilt; zeigt sich am eindrucksvollsten (weil am ungewohntesten) darin, daß für alle Mitarbeiter – ob am Schreibtisch oder im Lager, ob Manager oder ungelernte Arbeiterin –, die gleitende Arbeitszeit gilt, und zwar ohne irgendeine Kontrolle. Stechuhren würden nicht zur Firmenphilosophie passen.

"Die Idee dazu wurde während eines Managertreffens in der Kaffeepause geboren", erinnert sich Srini Nageshwar. "Irgend jemand stellte die Frage, warum eigentlich ein notorischer Morgenmuffel aus der Personal- oder Rechtsabteilung unbedingt zur gleichen Zeit am Schreibtisch sitzen müsse; in der ein begeisterter Frühaufsteher in der Metallbearbeitung seine Drehbank einschaltet. Wir haben das dann weiter diskutiert und schließlich 1967 die gleitende Arbeitszeit eingeführt – und zwar für alle gleichzeitig, weil hier niemand Sondervorteile haben soll."

Inzwischen wurde diese in der Bundesrepublik geborene Idee im gesamten Konzern verwirklicht. Da es keine Band- oder Taktfertigung gibt, sondern alle Mitarbeiter komplette Aufgaben haben, führt die Gleitzeit auch in der Produktion zu keinen unlösbaren Problemen. Und nirgendwo wird das Vertrauen mißbraucht, von Einzelfällen abgesehen.

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Von Einzelfällen abgesehen, werden bei H-P auch Vorgesetzten Positionen nicht mit Außenseitern, sondern mit Betriebsangehörigen besetzt. "Wir betreiben ein bißchen Inzucht", räumt Karl Grund ein. "Aber ein Laborleiter bei Siemens hat natürlich einen ganz anderen Status als bei uns, und Management by Objectivs ist mit Befehl und Gehorsam nicht zu vereinbaren. Daher fällt es vielen schwer, die in anderen Unternehmen groß geworden sind, sich hier einzufügen."

Auch Eberhard Knoblauch gesteht: "Wir sind sehr vorsichtig mit Führungskräften von außen. Sie haben es oft schwer, hier zu bestehen. Die Erwartungen an die Leistung sind sehr hoch, und bei unserer offenen Arbeitsatmosphäre lassen sich Schwächen nicht hinter Titeln und Statussymbolen verstecken."

Zu der offenen Atmosphäre tragen auch die "Freitagsansprachen" bei, zu denen sich in der Regel alle zwei Wochen die Mitarbeiter den jeweiligen Niederlassung nach der täglichen Kaffeepause (mit kostenlosem Frühstück) in der Kantine versammeln. Da sitzen die Arbeiterin aus der Montage neben dem Marketingchef, der Lehrling neben dem Ingenieur und werden von der Geschäftsleitung über alle wichtigen oder auch nur interessanten Ereignisse informiert.

Der Chef stellt neue Mitarbeiter vor und dankt ausscheidenden Kollegen, begrüßt eventuell anwesende Besucher und berichtet dann über die Auftragslage und die Probleme einzelner Abteilungen. Da kann es sein, daß eine Arbeitsgruppe aufgelöst werden muß – die Gründe werden detailliert geschildert – und Eberhard Knoblauch alle Mitarbeiter bittet, den davon betroffenen Kollegen bei der Einarbeitung an anderen Arbeitsplätzen zu helfen.

"Ich bereite mich immer sorgfältig auf diesen Vortrag vor", berichtet Knoblauch. "Die Mitarbeiter wollen kein Bla-Bla, sondern echte Informationen." Daß es nicht üblich ist, Fragen zu stellen, paßt irgendwie nicht ins Bild.

Informationen wollen die Mitarbeiter nicht zuletzt deshalb, weil viele von ihnen Aktien der Muttergesellschaft besitzen. Jeder Mitarbeiter kann nach einem Jahr Betriebszugehörigkeit die Personalabteilung beauftragen, bis zu zehn Prozent seines monatlichen Gehalts zum Kauf von H-P-Aktien zu verwenden, Die Belegschaftsaktien werden mit einem Rabatt von 25 Prozent auf den jeweiligen Kurswert ausgegeben. Wer will, kann sie sofort wieder verkaufen. "Wer da nicht mitmacht, kann genausogut Geld zum Fenster hinauswerfen", meint Nageshwar.

Die meisten behalten die Aktien aber länger, weil sie nicht nur die 25 Prozent einstecken wollen, sondern auf Kurssteigerungen hoffen. "Ich habe 1972 zu 28 Dollar gekauft. Heute stehen die Aktien bei 89 und waren schon einmal bei 117 Dollar", beriditet stolz eine Arbeiterin, die die Funktionen fertiger Tischrechner prüft. "Die Papiere werden erst verkauft, wenn wir bauen." Eine Kollegin verkauft immer dann, wenn sie zehn Stück zusammen hat, aber "im Augenblick ist der Kurs nicht so günstig. Da warte ich lieber noch".

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Doch gerade bei den Frauen sind viele, denen das alles noch nicht so ganz geheuer ist. Sie haben "schon einmal darüber nachgedacht" oder "wissen noch nicht so recht". Knoblauch weist darauf hin, daß die Mitarbeiter zwar über die Möglichkeit des Aktienkaufs informiert werden, aber daß die Werbetrommel dafür nicht sonderlich laut gerührt wird. "Das muß jeder selbst entscheiden, ob er da mitmachen will."

Zur Zeit beteiligen sich 850 Mitarbeiter der deutschen Hewlett-Packard GmbH am Aktiensparplan, davon 650 Männer und 200 Frauen, beziehungsweise 500 Angestellte und 350 Arbeiter. Sie alle lauschen jeden Tag gespannt, wenn um zwölf Uhr per Lautsprecher der Tageskurs bekanntgegeben wird. "Da kommt jedesmal Bewegung in den Laden. Je nachdem, ob sie bald kaufen oder verkaufen wollen, wird der Kurs von den einzelnen Mitarbeitern mit Freude oder brummig zur Kenntnis genommen", berichtet Firmensprecher von Glasow.

Neben der Möglichkeit, über den Aktienkauf am Erfolg des Unternehmens teilzunehmen, schüttet H-P jährlich zwölf Prozent des Gewinns (vor Steuern) an die Mitarbeiter aus und bietet ihnen einen breiten Fächer überdurchschnittlicher sozialer Leistungen.

Daß sich am Nachmittag Büros und Produktionsräume nicht schlagartig leeren, weil die Beschäftigten – wie in so vielen anderen Firmen und öffentlichen Verwaltungen – den Arbeitsplatz geradezu fluchtartig verlassen, ergibt sich schon aus der gleitenden Arbeitszeit. Doch seltsam, auch wenn die offizielle Arbeitszeit abgelaufen ist, sind die Räume noch nicht ganz leer. Einige Mitarbeiter wollen "noch rasch etwas fertigmachen", andere hocken irgendwo zusammen, klönen, trinken ein Glas zusammen; eine Gruppe von Technikern amüsiert sich köstlich bei dem Versuch, einem elektronischen Gerät mit Hilfe trickreicher Schaltungen ein paar, Takte Beethoven zu entlocken.

Hewlett und Packard, die auch heute noch trotz ihres vorgerückten Alters die "Seele des Unternehmens" sind, haben zeitlebens Spaß an ihrer Arbeit gehabt – und sind wohl ganz selbstverständlich davon ausgegangen, daß ihre Mitarbeiter das ebenso empfinden sollten. Erstaunlicherweise ist es auch gelungen, dies bis zum letzten Arbeitsplatz zu übertragen.

Nicht nur die Entwicklungsingenieure, auch die Frauen, die elektronische Bauelemente montieren und löten, finden ihre Arbeit "interessant und abwechslungsreich". Manche wechseln regelmäßig die Tätigkeit, andere ziehen einen festen Arbeitsplatz vor und "helfen nur mal aus, wenn woanders sehr viel zu tun ist". Viele waren zwischendurch nur Hausfrau und Mutter, finden es jetzt aber "zu langweilig, immer zu Hause zu hocken", wollten aber "auf alle Fälle wieder zu H-P". Alle haben Zeit für ein Gespräch mit dem Besucher, ob Abteilungschef oder Mädchen am Montagetisch – man hetzt sich nicht ab, aber es wird auch nicht gebummelt.

Die beiden Firmengründer scheinen nicht nur ihren Spaß an der Arbeit zum Allgemeingut gemacht zu haben, sondern auch die Erkenntnis, daß dies alles nur geht, solange das Unternehmen funktioniert und rentabel arbeitet.