Von Rosemarie Fiedler-Winter

Wenn man im Markt eine Chance haben will, muß man auch in der Lage sein, eine optimale Leistung zu bieten. Dazu gehört die optimale Führungsstruktur. Sie wird bei uns auf der Basis unserer neuen Führungsgrundsätze entwickelt, die gleichzeitig bewirken sollen, daß niemand mehr in Führungspositionen aufsteigen kann, der den Ansprüchen dieser Grundsätze nicht gerecht wird. Uns kommt es darauf an, dadurch sowohl für das Unternehmen als auch für die Mitarbeiter Vorteile zu erwirken." Diese Lehrbuch-reifen Worte äußerte gesprächsweise Theo Otto, Arbeitsdirektor der co-op-Gruppe, die im Januar dieses Jahres mit der Praktizierung ihrer neuen Führungsgrundsätze begonnen hat.

Frühere Bemühungen ähnlicher Art sind bereits in der Startphase steckengeblieben. Und jetzt geht es bei co-op, dem Realisten im Lager der Gemeinwirtschaft, darum, nicht nur neue Theorien zu entwickeln, sondern mit dem neuen Führungskonzept auch Markterfolge auf eine breite Basis zu stellen. Ist so etwas überhaupt möglich? Was sollen und können Führungsgrundsätze in Unternehmungen tatsächlich bewirken?

Schon seit einigen Jahren bemühen sich Unternehmen der Bundesrepublik zunehmend um eine schriftliche Fixierung von Grundsätzen oder Leitlinien, nach denen Mitarbeiter zu führen sind und denen Führungskräfte zu entsprechen haben. Diese Versuche lösten keineswegs überall ein positives Echo aus. Viele fühlten sich gegängelt, bevormundet und auch überfordert. Denn die Ausarbeitung einer detaillierten Führungsanweisung ist ein gutes Stück Arbeit. Ihr Ergebnis soll eine möglichst konzentrierte und doch übersichtliche Zusammenfassung all der Aufgaben sein, die eine Führungskraft wahrzunehmen hat, um das Unternehmensziel zu erreichen.

Eine der wichtigsten Forderungen lautet: ausreichende Information. Bei co-op heißt das: "Der kooperative Führungsstil macht es erforderlich, daß alle wesentlichen Informationen schnell, klar und unverfälscht dorthin gelangen, wo sie im Unternehmen für die Erreichung von Zielen und die Erfüllung von Aufgaben gebraucht werden." Ein Punkt, über den man sich im Prinzip überall einig ist, den aber jede Personalführung und erst recht jede mit der Formulierung von Führungsgrundsätzen beschäftigte Arbeitsgruppe anders darstellt. So kurz und knapp wie bei Bertelsmann, wo die Einführung der Leitlinien 1974 begann, schafft das nicht jeder. "Als Voraussetzung für erfolgreiche Arbeit sind die Mitarbeiter umfassend und rechtzeitig zu informieren", heißt es in den Leitsätzen für die Führung in Gütersloh.

Aber nicht nur bei co-op, sondern auch in Häusern wie der Deutschen Shell AG oder der Deutschen Bundespost werden die Grundsätze des Führungsverhaltens in den einzelnen Anforderungsbereichen ausführlicher dargestellt. Bei Shell wird z. B. eigens hinzugefügt, daß Information auch "die Unterrichtung über Situation und Entwicklung des Unternehmens und in sich geschlossener Betriebseinheiten" einschließt; und bei der Deutschen Bundespost wird für das Informationsmittel "Besprechung" festgelegt, daß "in der Regel derjenige der Leiter sein soll, dessen Aufgabengebiet mehr als das der anderen vom Besprechungsgegenstand betroffen ist."

Das gleiche gilt für den etwas heikleren Punkt der Kontrolle. Auch sie ist ein wesentlicher Bestandteil aller Führungsgrundsätze. Bei co-op kann man dazu lesen: "Die Kontrolle der Ergebnisse ist ein unabdingbarer Bestandteil des Führungssystems. Sie erfolgt auf der Basis der festgelegten Ziele, Pläne und Ergebnisse." Die deutsche Shell AG erläutert verbindlicher: "Sichere Zielsetzung setzt Kontrolle voraus. Sie ist kein Mißtrauensbeweis, sondern zur Steuerung von Arbeitsabläufen und Verhaltensweisen auf allen Ebenen erforderlich"; und bei Bertelsmann wird derselbe Vorgang sogar als Hilfeleistung deklariert: "Der Vorgesetzte hat die Erfüllung der Arbeitsziele zu überwachen und seine Mitarbeiter mit Hinweisen und Maßnahmen zu unterstützen." Die Deutsche Bundespost verweist zusätzlich zur Kontrolle durch den Vorgesetzten "auf die Selbstkontrolle eines jeden Mitarbeiters".