Von Heinz-Günter Kemmer

Sie handeln mit Stahl und Schrott, mit Küchen und Klosettschüsseln, mit Heizöl und Heizungen. Was für den Laien ein bißchen viel unter einem Dach ist, hat bei den großen Handelshäusern an der Ruhr Tradition. Was ein richtiger Händler ist, der kann anscheinend alles. Irgendwann haben sie mit Kohle und Stahl begonnen, inzwischen sind einige von ihnen sogar bei Lebensmitteln gelandet.

Da ist das Familienunternehmen Haniel mit einer Beteiligung an den Metro-Großmärkten. Da betreiben die Veba-Töchter Raab-Karcher und Stinnes gemeinsam die Agros-SB-Großmärkte und die Divi-Warenhäuser. Und im Baumarktgeschäft, der neuen Attraktion für den Heimwerker, sind sie ohnehin vertreten. Daß Stinnes nun auch noch eine Möbelkette im Ruhrgebiet übernehmen will, wundert da schon niemanden mehr.

Geradezu selbstverständlich erscheint da, daß sie das betreiben, was man Anlagengeschäft nennt – den mehr oder weniger schlüsselfertigen Bau ganzer Industriekomplexe. Bei Ferrostaal, der Handelstochter des GHH-Konzerns, begreift man das sofort. Sie begann mit dem Vertrieb der Produkte eines großen Maschinenbau-Konzerns. Und bei Klöckner & Co leuchtet das wegen der Verbindung zur Klöckner-Humboldt-Deutz AG auch noch ein.

Aber bei Thyssen war die Tochtergesellschaft Handelsunion schon im Anlagengeschäft aktiv, als die Mutter noch als lupenreiner Stahlkonzern agierte und vom Erwerb des Rheinstahl-Konzerns noch keine Rede war. Und noch mehr verwundert, daß die Handelsunion inzwischen zu einem der größten Verkäufer von Raffinerien geworden ist. Denn davon hat man auch bei Rheinstahl allenfalls mal etwas gehört – bauen kann man so etwas nicht.

Begonnen hat das mit der Frustration eines Stahlverkäufers in Teheran, der den Persern unbedingt Bleche und Profile aus der Thyssenhütte in Duisburg-Hamborn verkaufen sollte. Da das lange Zeit vor der Ölpreisexplosion war, saß den Persern das Geld aber keineswegs locker – er hatte wenig Erfolg. Aber er lernte Leute kennen, viele Leute. Und mit einem von ihnen kam er ins Gespräch über eine Sache, von der er recht wenig verstand – über den Raffineriebau.

Das Ergebnis war ein Auftrag über die Lieferung einer schlüsselfertigen Raffinerie in Teheran, den Helmut Gschwend, der Thyssen damals in Iran vertrat, seinen Bossen in Düsseldorf auf den Tisch legte. Natürlich konnte Thyssen die Raffinerie nicht entwerfen, geschweige denn bauen. Aber man wußte, wo das Know-how zu kaufen war: Bei den großen amerikanischen Unternehmen Fluor und Lummus, Bechtel und Foster Wheeler.

Diese Engineering-Firmen, die beide etwa zehntausend Leute beschäftigen, sind weltweit im Raffineriegeschäft tätig. Sie konzipieren Anlagen für Ölmultis und Ölländer – Raffinerien, petrochemische Fabriken und Anlagen zur Verflüssigung von Erdgas. Sie wissen alles über Öl und seine Verarbeitung und haben nahezu ein Monopol im Raffineriebau. Dennoch hatten sie auch gegen die Zusammenarbeit mit einem Neuling nichts einzuwenden, der ihnen ein Geschäft vorschlug.

Und diese Zusammenarbeit mit Thyssen hat sich für die amerikanischen Ingenieurfirmen gelohnt. Inzwischen haben sie in Iran drei Raffinerien akquiriert, dazu einen petrochemischen Komplex in Irak und schließlich eine Raffinerie mit angeschlossener Petrochemie in Alaska. Alles zusammen hat zu heutigen Preisen einen Auftragswert von mehr als zehn Milliarden Mark und ist ein beachtlicher Beitrag zum Anlagengeschäft der Thyssen Handelsunion, das bei der Tochtergesellschaft Thyssen Rheinstahl Technik GmbH konzentriert ist – übrigens das einzige Thyssen-Unternehmen, bei dem der Name Rheinstahl nicht ausgemerzt, sondern sogar für alte Thyssen-Aktivitäten übernommen worden ist.

Die akquisitorischen Fähigkeiten des Helmut Gschwend in allen Ehren – eine hinreichende Erklärung dafür, warum die Perser nicht direkt mit den amerikanischen Gesellschaften Fluor oder Lummus kontrahiert haben, sind sie natürlich nicht. Und schon gar nicht zu begreifen ist, warum eine Raffinerie im US-Bundesstaat Alaska nicht direkt an die US-Firma Foster Wheeler geht, sondern den Umweg über ein deutsches Unternehmen macht. Denn schließlich will Thyssen an diesen Geschäften auch etwas verdienen. Dabei liegt der Segen im möglichst günstigen weltweiten Einkauf der Vormaterialien.

Worin der Vorteil der Einschaltung von Thyssen besteht, das beschreibt der wackre Handelsmann Gschwend, der längst im Vorstand der Handelsunion sitzt, so: "In der Optimierung der komparativen Kosten." Es gehe ja, so doziert er, nicht nur um das zweifellos wichtige Engineering, sondern beispielsweise auch um Steuerfragen, um Transport und Versicherung. Allein diese beiden letzten Positionen machen bei einem Großprojekt zehn bis 15 Prozent der Gesamtkosten aus. Hinzu komme die Finanzierung, bei der er beim besten Willen nicht einzusehen vermag, warum ein weltweit tätiges Handelshaus davon weniger verstehen sollte als eine amerikanische Engineering-Firma.

Geholfen hat auch der Trend, bei Großanlagen Festpreise zu vereinbaren. "Nur bei solchen Geschäften", sagt Gschwend, "hat ein Handelshaus Chancen." Es kann dabei allerdings auch leicht auf die Nase fallen, wenn es in den falschen Ländern einkauft und in Währungen kontrahiert, die nicht die erwartete Kursentwicklung nehmen. Noch einen Vorteil hat der Handel: "Kompensation beherrscht er besser." Und Kompensation ist zunehmend ebenso gefragt wie der Festpreisvertrag.

So wird denn von einem Handelsmann vielerlei erwartet. Er muß laut Gschwend ein bißchen Jurist und ein bißchen Techniker sein, etwas von Steuern und Finanzierung verstehen, von Transport und Versicherung. "Und das alles zusammen muß er noch einmal als Akquisiteur sein." Mit diesen Fähigkeiten kann man dann nach Meinung Gschwends mit Aussicht auf Erfolg die "Suche nach der optimalen Kombination" beginnen.

Einen Punkt hat Gschwend bei seiner Aufzählung vergessen oder für einen Akquisiteur als selbstverständlich angesehen: Hartnäckigkeit. Daß die sich auszahlt, hat Gschwend bei seinem jüngsten Geschäft bewiesen. Eineinhalb Jahre lang hatte man mit der Alpetco Co. in Houston über den Bau einer Raffinerie in Alaska verhandelt, dann kam die Absage. Aber Gschwend setzte nach – "wie sich das für einen guten Handelsmann geziemt". Er flog selbst nach Houston und bekam schließlich den Auftrag.

Allerdings gesteht er selbst ein, daß ihm die Opec-Länder dabei mit ihrer Preispolitik gehol-

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fen haben. Die Regierung von Alaska hatte der Alpetco nämlich für 24 Jahre 7,5 Millionen Tonnen Rohöl jährlich angeboten, davon ein Achtel zu Selbstkosten, den Rest zum Opec-Preis. Und dieses Achtel wurde, mit jedem Preissprung auf dem Weltmarkt wertvoller. Dabei sollte das Öl schon sechs Monate nach Baubeschluß für die Raffinerie zur Verfügung stehen, die Alpetco konnte also mit dem Öl während der Bauzeit Geschäfte machen.

Die um den Ausbau einer eigenen Raffinerie-Industrie bemühte Alaska-Regierung hatte allerdings ein Datum gesetzt: Bis zum 18. Dezember 1979 mußte alles perfekt sein. Eine Verlängerung der Frist um sechs Monate war möglich, aber das hätte bedeutet, daß auch das Öl erst sechs Monate später zur Verfügung gestellt worden wäre. Gschwend kannte den Zeitdruck, unter dem seine Verhandlungspartner standen. Und er war sich sicher: "Das kann außer uns keiner mehr." Am 9. Dezember kam ein Anruf aus Alaska, am darauffolgenden Freitag reisten die Texaner an (Gschwend: "Die kamen mit einem vollen Fußballklub.") Am 19. Dezember, einen Tag nach Ablauf des Alaska-"Ultimatums", teilte die Thyssen Handelsunion der Presse mit:

"Am südlichen Endpunkt der Trans-Alaska-Pipeline, im Ölhafen Valdez/Alaska, soll eine Raffinerie einschließlich petrochemischer Anlagen errichtet werden. Die Verarbeitungsleistung beträgt 150 000 Barrel Rohöl/Tag. Daraufhaben sich in diesen Tagen die Arbeitsgemeinschaft Thyssen Rheinstahl Technik GmbH, Düsseldorf/Foster Wheeler Energy Corp., Livingston, USA mit The Alpetco Co., Houston/Texas, geeinigt. Das Projekt hat ein Investitionsvolumen von vorvoraussichtlich 1,5 Milliarden US-Dollar."

Helmut Gschwend hatte seinen bisher größten Fisch an Land gezogen.