Von Hans-Otto Eglau

Die Kunde vom jüngsten publizistischen Paukenschlag in Sachen Parteispendenaffäre erreichte Friedrich Karl Flick weitab vom Schuß im Burgenland nahe der österreichisch-ungarischen Grenze – auf der Jagd. Daheim, in der Düsseldorfer Zentrale und in den Firmen seines Industrieimperiums, lasen derweil Manager und Mitarbeiter betreten die in staatsanwaltlichen Vernehmungsprotokollen enthaltenen Schmiergeldenthüllungen des ehemaligen Flick-Chefbuchhalters Rudolf Diehl.

Unter dem niederschmetternden Eindruck der darin eingestandenen Praktien ("bei der Firma Flick in Düsseldorf gab es insgesamt drei Kassen") trat die mit dem Ausscheiden der drei Gesellschafter Eberhard von Brauchitsch, Hanns Amt Vogels und Klaus Götte offen zutage getretenen Führungskrise an der Spitze des Konzerns vorübergehend in den Hintergrund. Dabei ist die Liste der ausscheidenden Manager inzwischen sogar noch um einen weiteren Namen länger geworden. Mit dem vor allem für Flicks US-Engagement zuständigen Geschäftsführungsmitglied Christian Lange verläßt demnächst auch ein Mann aus der jüngeren Garde die Konzernspitze.

Der Exodus aus Flicks Chefetage und die alles überlagernde Spendenaffäre belasten das Familienunternehmen gerade in einem Augenblick, in dem eine sichere Führung notwendiger denn je wäre. Auch wenn alle Flick-Firmen von selbständigen Vorständen geleitet werden, ist der bestimmende Einfluß der Holding in den entscheidenden Fragen der Geschäftspolitik doch unübersehbar. Dies gilt vor allem für die Finanzen. Ein Familienkonzern kann sich im Unterschied zu Aktiengesellschaften, deren Anteile im Streubesitz auf viele tausend Aktionäre verteilt sind, nicht über die Börse mit neuem Kapital versorgen. Deshalb müssen die in der Gruppe erwirtschafteten Mittel durch eine zentrale Ausschüttung- und Investitionspolitik in die langfristig interessantesten Bereiche geschleust werden. In aller Regel erhalten die Flick-Töchter nicht einmal größere Bankkredite, ohne daß die Düsseldorfer Zentrale hierfür als Bürge auftritt.

Konzerngründer Friedrich Flick hat – am überzeugendsten mit seinem frühzeitigen Ausstieg aus der Montan-Industrie und seinem Engagement bei Daimler-Benz – demonstriert, daß ein von einer Familie gehaltenes Firmenkonglomerat ständig erneuen und umgeschichtet werden muß, damit es auf Erfolgskurs bleibt. Sein Erbe Friedrich Karl hat in den letzten Jahren aus dem Verkaufserlös eines Teils der Daimler-Aktien in Höhe von rund zwei Milliarden Mark seinem Unternehmen ein dringend nötiges Facelifting verordnet und mit der 28prozentigen Beteiligung an der amerikanischen Chemiefirma W. R. Grace sowie dem Majoritätserwerb des Kölner Industrieversicherers Gerling seinem Unternehmen neue Besitztümer hinzugefügt. Selbst interne Kritiker Friedrich Karl Flicks räumen ein, daß die recht aufgeblähte elfköpfige Geschäftsführung mit ihren obendrein wenig klar abgegrenzten Kompetenzen diesen Kraftakt ohne große Reibungen durchgestanden hat. Noch vor drei Jahren waren dem inzwischen bitter enttäuschten Vollblutmanager Klaus Götte keinerlei Zweifel an der unternehmerischen Statur des Alleininhabers gekommen, die ihn davon zurückgehalten hätten, seinen sicheren Posten im Münchener Allianz-Vorstand mit der Funktion eines Flick-Gesellschafters zu vertauschen.

Wirklich sachliche Gründe für die in den letzten zwei Jahren eingetretene Entfremdung zwischen Friedrich Karl Flick und seinen Düsseldorfer Konzernmanagern lassen sich kaum finden. Unbestreitbar ist jedoch, daß der immer seltener in seiner Zentrale anzutreffende Industrielle, nicht zuletzt unter dem Einfluß seines Münchener "Küchenkabinetts" aus engen persönlichen Freunden, ständig weiter auf Distanz zu seinen Spitzenleuten ging, die er heute gern als "viel zu hoch bezahlte Leichtmatrosen" verspottet.

Die unterschiedliche Firmenphilosophie trat offen zutage, als Flick Mitte 1981 die Veräußerung der erst drei Jahre zuvor erworbenen Beteiligung von 35 Prozent an der amerikanischen Engineering-Gesellschaft US Filter verfügte. Das vor allem mit neuen Energie-Technologien vertraute Unternehmen hatten die Düsseldorfer als strategische Schlüsselposition bei ihrer Eroberung neuer Wachstumsbranchen ausersehen. Um in einem zweiten Schritt weitere US Filter-Aktien übernehmen zu können, hatten sie nach zähen Verhandlungen mit den amerikanischen Kartellbehörden sogar eine Herauslösung des Katalysatorengeschäfts in Aussicht gestellt, das durch Parallelaktivitäten bei Grace den Deutschen nach Ansicht der Washingtoner Monopolwächter eine allzu starke Stellung auf dem amerikanischen Markt eingeräumt hätte.