Von Helmut Becker

Wir haben alle unsere japanischen Mitarbeiter durch Empfehlungen und nicht über den Arbeitsmarkt gefunden", berichtet Rainer Repke nicht ohne Stolz. Dem Filialleiter der im April in Tokio eröffneten Japan-Niederlassung der Berliner Handels- und Frankfurter Bank gelang damit ein Kunststück, um das ihn manche deutsche Manager-Kollegen in Japan beneiden dürften: die Anwerbung von qualifizierten japanischen Angestellten für einen ausländischen Arbeitgeber. "Das Betriebsklima und der Arbeitsstil bei uns werden von unserem japanischen Personal geprägt", verrät Repke als Erfolgsrezept, "und wir zahlen nicht mehr als inländische Wettbewerber."

Auf eine talentierte einheimische Belegschaft können ausländische Unternehmen in Japan noch weniger verzichten als in anderen Ländern. In dem Netz von ungeschriebenen, aber strikt befolgten Regeln und Gepflogenheiten des Geschäftslebens verfangen sich ausländische Manager auch nach jahrelanger Japan-Erfahrung. Am Nuancenreichtum der japanischen Sprache scheitern fast alle. Der Aufbau von Vertrauen dauert viele Jahre und gelingt kaum ohne hochdotierte und einflußreiche japanische Berater.

Ohne einen loyalen und erfahrenen einheimischen Mitarbeiterstab bleibt der Japan-Statthalter eines ausländischen Konzerns Außenseiter und wird das traditionelle Mißtrauen der Inselnation gegenüber den Fremden kaum überwinden. "Die personalpolitischen, Schwierigkeiten sind das Kardinalproblem der Ausländer urteilt Lueder Paysen, geschäftsführender Direktor von BMW Japan.

Kaum ein ausländischer Manager, der Paysen nicht zustimmen würde. Aber im Wettbewerb mit den einheimischen Konzernen um qualifizierten Nachwuchs enden selbst die Japan-Töchter von weltbekannten Auslandsfirmen abgeschlagen. Nippons akademische Elite drängt es in die Sicherheit einer beamtenähnlichen Karriere mit lebenslanger Anstellungsgarantie in der japanischen Großindustrie. Die alljährlich veröffentlichte Liste der populärsten Arbeitgeber demonstriert, daß die Jungakademiker erzkonservativ und vor allem national denken: Seit 1976 ist der Versicherungskoloß Tokyo Marine and Fire unangefochtener Spitzenreiter in der Gunst der Uniabsolventen. Ein einziges Mal gelang es der Japan-Tochter von IBM, in die Phalanx der japanischen Konzerne einzubrechen und den fünften Rang auf der Beliebtheitsskala bei jungen Naturwissenschaftlern zu erreichen. "Ausländer müssen sich mit dem zweitklassigen Nachwuchs abfinden, mit Personal, das japanische Firmen nicht auf Anhieb eingekauft haben", beschreibt, man in der Tokioter Tochter der internationalen Unternehmensberatungsfirma McKinsey die Einstellungsnöte der Auslandsfirmen: "Selbst bei besserer Bezahlung mangelt es den multinationalen Riesen an Attraktivität. Im Leben – und nicht nur im Geschäftsleben – zählen hier die großen Namen Mitsubishi, Mitsui und Sumitomo, denn sie bieten ein Sozialprestige, mit dem ausländische Weltfirmen, nicht aufwarten können.

"Was für den Nachwuchs gilt, trifft im Land der lebenslangen Anstellung erst recht für gestandene Manager zu. Karriere durch Arbeitgeberwechsel ist noch immer die große Ausnahme", meint McKinsey-Direktor Shigemi Wakamatsu. Er selbst ist solch ein seltener Fall: Er verließ vor Jahren den Schwermaschinen- und Werftriesen Mitsubishi Heavy, um bei McKinsey zu arbeiten.

Eine Chance bietet sich den Ausländern nur bei Managern, die dem Ende ihrer regulären Laufbahn in der japanischen Industrie zustreben und als Früh-Zwangs-Pensionierte nach einem neuen Start Ausschau halten. Jüngere Manager sind manchmal zum Wechsel bereit, wenn ein langer Auslandsaufenthalt die Rückkehr in die streng hierarchisch gegliederte Konzernzentrale erschwert. So gelang es BMW Japan, den langjährigen Top-Manager der US-Tochter des japanischen Schwermaschinen- und Motorradherstellers Kawasaki für seine Japan-Niederlassung einzukaufen. Die Tokioter Töchter der deutschen Großchemie heuern seit einiger Zeit japanische Absolventen amerikanischer Universitäten direkt in den USA an. Denn ein Auslandsstudium stempelt Bewerber in den Augen japanischer Personalchefs eher zum Risikofaktor für die typische Firmenkarriere, bei der jede persönliche Profilierung als Störung für die Harmonie der Jahrgangsgruppe empfunden wird.