Von Fred Haemmerli

Der jährliche Ausflug von Verwaltungsrat und Konzernleitung des Schweizer Nahrungsmittelmultis Nestlé war seit langem geplant. Brasilien stand auf dem Programm. Doch mit dem Baden an der Copacabana und einem Abenteuertrip in die Regenwälder des Amazonas wurde es trotz des trockenen Septemberwetters nichts. Zwischen Milchfarm- und Fabrikbesichtigungen mußte das Nestle-Management über die größte internationale Firmenübernahme entscheiden, die – abgesehen von den Fusionen der Ölkonzerne – je zur Diskussion stand: Der Kauf des amerikanischen Nahrungsmittelkonzerns Carnation. Preis: neun Milliarden Mark.

Nur vier Wochen zuvor hatte Nestlé von der First Boston Bank erstmals gehört, daß die Hauptaktionäre von Carnation verkaufen wollten. Die Zeit drängte, denn die Familie Stuart, Inhaberin eines 34-Prozent-Pakets und arg zerstritten mit der Geschäftsleitung ihres Unternehmens, bestand auf einem raschen Abschluß. „Die Verhandlungen gingen Schlag auf Schlag“, erzählt Nestlé-Chef Helmut Maucner. Am Konferenztisch der brasilianischen Nestlé-Tochter in São Paulo stimmte der Nestlé-Verwaltungsrat dann zu, nachdem in letzter Minute auch die Finanzierung geregelt worden war: Ein internationales Bankenkonsortium, angeführt von schweizerischen und amerikanischen Großbanken, stellte einen „Jumbo-Kredit“ über 2,5 Milliarden Dollar (7,5 Milliarden Mark) bereit. „Einen solchen Kredit zu bekommen“, meinte Maucher gleich selbstsicher, „verlangt von uns nur ein Telephongespräch.“

Sprüche wie dieser kommen in der auf vordergründige Bescheidenheit getrimmten Schweiz jedoch keineswegs gut an. Recht ungeniert fragte die Zürcher Weltwoche denn auch zum Nestlé-Coup: „Herr Maucher, sind solche Goliathschritte Ihr persönlicher Stil, neigen Sie zu Gigantismus?“ Der 56jährige Allgäuer aus Eisenharz braucht sich deswegen freilich keine Imagesorgen zu machen. An der Spitze des mit Abstand größten Konzerns der Schweiz (geplanter Umsatz 1984: 37 Milliarden Mark) hat er sich – gerade wegen seines Expansionsdranges und seines Erfolgswillens – innerhalb von drei Jahren zum gehätschelten Vorzeigemanager der helvetischen Unternehmer und Wirtschaftspresse gemausert. Die anfängliche Skepsis gegenüber dem Ausländer ist längst verflogen.

Denn Maucher kann Erfolge vorzeigen. Kaum im Chefsessel, stopfte er schon die schlimmsten Verlustquellen des Konzerns: In wenigen Monaten sanierte er die argentinische Nestlé-Tochter, die noch 1980 über 200 Millionen Mark Verlust machte. Die defizitären Teile der amerikanischen Tochter Libby wurden verkauft, und Maucher wechselte fast das gesamte US-Management aus. Weiter baute er die unrentable Produktion von Obst- und Gemüsesäften ab und reduzierte den weltweiten Personalbestand von 155 000 auf heute noch 140 000 Mitarbeiter. Als Resultat stieg der Reingewinn von einstmals bescheidenen 2,8 auf respektable 4,5 Umsatzprozente.

Gleichzeitig hat Maucher auch das Nestlé-Imperium kräftig ausgebaut: Allein in den letzten 18 Monaten kamen ein Dutzend neue Gesellschafter hinzu, wofür der Konzern rund 900 Millionen Mark auf den Tisch blätterte. Gewichtigste Brocken waren die deutsche Auer GmbH (Kindernahrung) sowie die amerikanischen Unternehmen Warner Cosmetics (Körperpflege), Ward Johnston (Schokolade) und Hills Brothers (Röstkaffee). Geplant war auch die Übernahme des amerikanischen Kontaktlinsenherstellers CooperVision, die aber am entschiedenen Widerstand der US-Kartellbehörde scheiterte. Bereitgestellt waren dafür 1,3 Milliarden Mark, was – so Maucher – Nestlé jedoch nicht gehindert hätte, bei Carnation auch noch zuzugreifen. Dies scheint keine Übertreibung: Heute warten immer noch über vier Milliarden Mark in der „Kriegskasse“ von Nestlé auf ihren Einsatz.

Die Herzen der Eidgenossen hat Helmut Maucher allerdings auf ganz anderem Gebiet erobert: Ihm ist es in erster Linie zu verdanken, daß Nestle – und damit ein wichtiges Stück Schweiz – nicht mehr als Babykiller dastehen. Jahrelang mußte Nestlé sich vorwerfen lassen, für den Tod von Tausenden von Babys mitverantwortlich zu sein. Die Nestle-Propaganda hatte nämlich viele Mütter – insbesondere in der Dritten Welt – dazu verführt, ihre Säuglinge nicht mehr zu stillen, sondern mit Nestle-Flaschenmilch zu ernähren. Da die unerläßliche Hygiene bei der Zubereitung oft ausblieb, starben unzählige Kinder an Infektionen. Insbesondere kirchliche Kreise und Drittewelt-Gruppen prangerten deshalb die Nestle-Werbemethoden an. Sie riefen zu einem weltweiten Boykott der Produkte auf, was nicht nur am Image des Konzerns, sondern auch am Selbstverständnis der humanitären Schweizer kratzte.