Von Kurt Becker

Des Kanzlers Impuls war nur zu begreiflich. Um die nicht abreißende Serie von Pannen im Regierungsgeschäft rigoros zu beenden, ehe sie sich zur politischen Existenzgefährdung auswächst, blieb Helmut Kohl gar nichts anderes übrig, als in der Zentrale der Regierungsmacht, und dort natürlich an der Spitze, Remedur zu schaffen. Die Zurückstufung des Staatssekretärs Waldemar Schreckenberger wurde schon länger erwartet; die Ernennung von Wolfgang Schäuble – Kohls engem Vertrauten – zum neuen Kanzleramtschef lag nahe. Schäubles Erhebung in den Rang eines Bundesministers deutet freilich nur auf dessen Härte in den vorausgegangenen Verhandlungen hin, jedenfalls ist sie alles andere als eine überzeugende institutionelle Notwendigkeit.

Bei der Einschätzung des Revirements ist es allerdings zu vordergründig, die Antwort auf die Frage nach der zunehmenden Führungsschwäche des Kanzlers nahezu ausschließlich in Schreckenbergers ungelenker Hand zu suchen. Die Miseren dieses Jahres – die Handhabung der Kießling-Affäre, der Amnestie-Coup, der Buschhaus-Reinfall und die vielen Minister-Streitigkeiten – haben vor allem mit Kohls Naturell zu tun. Die gründliche Analyse und die straffe Führung liegen ihm nicht. Er ist, was bei uns ja oft eher als Vorteil gilt, weder ein Bürokrat noch ein Aktenbrüter. Doch die enorme Bandbreite der innen- und außenpolitischen Gesamtverantwortung stellt überwältigende Ansprüche an die Entschlossenheit zur strikten Koordinierung der in eigener politischer Verantwortung operierenden Minister; kein Kanzler hat daher die Effizienz des Kanzleramtes ungestraft vernachlässigt.

Diese Behörde ist eine Regierung en miniature, in ihr spiegeln sich alle Sachbereiche des Kabinetts wider. Das Amt ist unentbehrlich als politisches Frühwarnsystem, und es birgt in sich eine achtenswerte Kompetenz bei der Vorbereitung politischer Entscheidungen. Indes ist diese Behörde so effizient oder auch so schwachbrüstig, wie es der Strenge und dem Einfallsreichtum des Kanzlers entspricht. Nichts funktioniert, wenn er diesen Apparat nicht vollständig an den eigenen Informationsfluß anschließt. Der Kanzler muß das eigene Haus mit politischen Aufträgen füttern, die Ergebnisse überdenken und schließlich auf dieser Grundlage beherzt Entscheidungen treffen.

Kohl hingegen bevorzugte von Anfang an eine, saloppe Distanz zu seiner Amtsumgebung und teilte sein Herrschaftswissen mit nahezu niemandem. Dafür mußte er manchen hohen Preis zahlen: arge Führungspannen und den ihm anhaftenden Ruf der unzulänglichen Führungskraft. Denn nur durch eiserne Führungsdisziplin gewinnt die dem Kanzler vorbehaltene politische Richtlinienkompetenz an Gewicht. Sie müßte sonst, was jeder Regierungschef scheut, jeweils erst durch anstrengende Streitgespräche und womöglich sogar durch Kampfabstimmungen im Kabinett durchgesetzt werden.

Bei alledem ist der Kanzleramtschef eine Schlüsselfigur, samt Arbeitskraft, Überblick und Vertrauensverhältnis zum Kanzler. Der Idealfall entwickelte sich in den vergangenen Jahrzehnten immer wieder durch das Zusammenwirken eines Amtschefs mit Augenmaß und eines Kanzlers, der seinerseits die hauseigene Spitzenbürokratie bis zur äußersten Grenze ihrer Leistungsfähigkeit in Anspruch nahm.

Die Kanzleramtschefs Hans Globke unter Konrad Adenauer, Karl Carstens zu Kurt Georg Kiesingers Zeiten und Manfred Schüler als wichtigster Berater Helmut Schmidts gelten – gerade auch im Rückblick – als glänzende Talente der Administration. Doch darf man ihr Wirken nicht isoliert sehen. Zu ihrer Entfaltung trugen vor allem auch die jeweiligen Kanzler das Ihre bei. Allesamt waren sie nicht zufällig beamtete Staatssekretäre und keine Bundesminister, wie seinerzeit Ludger Westrick oder Horst Ehmcke und jetzt Wolfgang Schäuble. Der Beamtenstatus enthob die früheren Amtschefs zweierlei schrecklichen Zwängen: Sie brauchten sich nicht vor aller Öffentlichkeit eine Feder an den Hut zu stecken, während ein Minister im Kanzleramt nolens volens über die Zäune hinweg bei seinen. Ressortkollegen grasen muß, um sich zu deren Ärger zu profilieren. Zum anderen: Ihre Karriere hängt nicht von der anstrengenden Pflege eines Wahlkreises und zeitraubenden partei-internen Auftritten ab.

Auf Schäuble lastet eine schwere Bürde. Ein wirklicher Erfolg kann ihm nur beschieden sein, wenn es dem Kanzler um mehr ging, als darum, nur die personelle Fehlentscheidung im Fall Schreckenberger zu reparieren. Helmut Kohl müßte schon selber erkennen, daß es für ihn künftig darauf ankommt, sich voll in die Disziplin seines Führungsamtes zu stellen, daß er allein bestimmen, aber nicht allein regieren kann. Der politische Erfolg hat immer viele Väter, aber für die Häufung von Pannen und Fehlschlägen wird am Ende nur Helmut Kohl geradestehen müssen.