Daimler will die AEG übernehmen. Doch das bringt vielleicht nicht nur Vorteile mit sich

Höher, weiter, schneller – und natürlich auch größer: Wir sind so daran gewöhnt, Rekorde zu bewundern, daß auch eine so gewaltige Transaktion wie der Erwerb der AEG-Mehrheit durch den Automobilkonzern Daimler-Benz zunächst einmal vor allem unter diesem Aspekt gesehen wird. Nach der Übernahme von MTU, der Mehrheitsbeteiligung an Dornier und jetzt dem Coup beim Elektrokonzern AEG (siehe dazu auch Seite 31) rückt das Stuttgarter Unternehmen unangefochten an die Spitze der deutschen Umsatzriesen. Wer Größe an sich bewundert, muß dies – bei einem geballten Umsatz der neuen Gruppe von über siebzig Milliarden Mark in diesem Jahr – einfach großartig finden.

Aber ist es das auch? Die Vorteile der geplanten Elefantenhochzeit (zu der das Bundeskartellamt allerdings noch seinen Segen geben muß) liegen auf der Hand: Durch die Zusammenarbeit von Daimler, AEG, MTU und Dornier kann die Schlagkraft der neuen Industriegruppe im Bereich der sogenannte Zukunftstechnologie beträchtlich erhöht werden. Es können Doppelarbeit in vielen Bereichen von Forschung und Entwicklung vermieden, Erfahrungen ausgetauscht und wichtige Ergebnisse miteinander kombiniert werden. Mit dem finanzstarken Daimler-Konzern im Rücken wird die Gesundung der AEG schneller vorangehen und die Arbeitsplätze damit sicherer werden.

Auch unter dem Gesichtspunkt des Wettbewerbs ist die geplante Zusammenarbeit eher von Vorteil. Zwar kann der neue Riese kleinere Konkurrenten jetzt noch eher an die Wand drücken, aber dafür kann die AEG wieder zu einem echten Rivalen für Bosch und vor allem Siemens werden. Zudem steigen ihre Chancen, sich im internationalen Wettbewerb zu behaupten. Denn auch im Ausland – und vor allem in den USA – grassiert der Gigantismus, entstehen immer gewaltigere Unternehmensgruppen.

Größe hat aber auch Nachteile. Je unübersichtlicher die Mammutorganisationen werden, je länger die Entscheidungswege, je mächtiger die Bürokratie – und um so frustrierter dynamische, ideenreiche Mitarbeiter – um so schwerfälliger reagieren die Riesen auf Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft. Daß Größe allein keine Garantie für Erfolg ist, beweist das Schicksal der "alten" AEG.

Überdies hat kein Management den Erfolg gepachtet. Wer erfolgreich Autos entwickeln, bauen und verkaufen kann, ist deshalb noch lange kein Experte für Nachrichtentechnik, Computer und Weltraumfahrt. Eine Kasse voller Geld ersetzt nicht Ideenreichtum, Risikobereitschaft, Flexibilität und Fingerspitzengefühl für neue Märkte. Es hilft allenfalls, den Mangel daran für einige Zeit zu kaschieren. Das zeigt zum Beispiel der Schiffbruch, den der vor Kapitalkraft strotzende Ölgigant Exxon in den USA erlitt, als er in die Elektronik einsteigen wollte. Aber auch im eigenen Land gibt es dafür Beispiele: Karstadt, Europas größter Einzelhandelskonzern, hat Neckermann

bis heute nicht flottgemacht; VW hat mit seiner Büromaschinentochter Triumph-Adler nichts als Ärger; Bayer hat die Probleme des Reifenproduzenten Metzler nie wirklich lösen können; die GHH, der größte europäische Maschinenbaukonzern, geriet durch die Schwierigkeiten bei der Tochter MAN selber in eine Krise.

Denn auch das kann "Größe" bedeuten: große Probleme für den Konzern und sogar die Gesamtwirtschaft, wenn der Riese einmal schwach wird. In Stuttgart wird man sich deshalb sehr anstrengen müssen, um zu beweisen, daß die dort betriebene Monumental-Strategie mehr Nutzen als Schaden stiftet. Michael Jungblut