Von Karl-Heinz Büschemann

Die Überraschung war gelungen. Daß die Stuttgarter Standard-Elektrik Lorenz (SEL) ihre Werke für Fernseher und Bildröhren abgeben wollte, war seit längerem bekannt. Auch daß Grundig, Tochterunternehmen des Philipskonzerns, die Verlust machende Sparte Unterhaltungselektronik von SEL gern übernommen hätte, war kein Geheimnis geblieben. Doch dann wurde kurz vor Weihnachten bekannt, wer den Zuschlag bekommen hatte: Eine gewisse Oy Nokia AB, die hierzulande kaum jemand kennt.

Dieser Name mutet japanisch an. Und wenn die Nokia-Manager eines wurmt, dann, daß sie immer wieder für Japaner gehalten werden. Dabei sind sie Finnen, das Hauptquartier von Nokia (sprich: Nockja) steht im Zentrum von Helsinki, direkt neben dem Hauptbahnhof.

Trotzdem haben diese Skandinavier, die sich plötzlich mit ihrer Fähigkeit, 2,5 Millionen Fernsehgeräte zu bauen, zu einem europäischen Schwergewicht in der Unterhaltungselektronik machten, mit japanischen Unternehmen manches gemeinsam. Genau wie die großen Unternehmensgruppen im fernöstlichen Inselreich riesige Mischkonzerne mit unendlich breiten Produktionspaletten sind, ist auch die Nokia-Gruppe ein klassischer Mischkonzern – nur viel kleiner.

Das Nokia-Angebot reicht von Gummistiefeln bis zur Papiermaschine, vom Toilettenpapier bis zum Computer. Obendrein ist diese im Besitz einiger Banken geführte Gesellschaft auch noch Teilhaber am dritten finnischen Fernsehprogramm. Das Unternehmen galt bislang als der zweitgrößte skandinavische Hersteller von Elektronik. Und es dauert wohl nicht mehr lange, bis Nokia dort die Nummer eins ist. Die Finnen werden nämlich – wenn alles klappt – vom schwedischen Elektronik-Konzern Ericsson den gesamten Geschäftsbereich Computertechnik übernehmen. Schon heute gehört Nokia weltweit zu den größten Anbietern von mobilen Telephonen.

Der Umsatz dieses umsatzstärksten finnischen privaten Industrieunternehmens, das weltweit rund einhundert Tochtergesellschaften hat und bislang knapp 30 000 Beschäftigte, belief sich im Jahr 1986 auf rund fünf Milliarden Mark. Davon wurden etwa vierzig Prozent im Elektronikbereich gemacht, einschließlich der SEL werden es sogar sechzig Prozent sein.

Dennoch hat der Nokia-Chef Kari Kairamo nicht die Absicht, aus dem Unternehmen, das im vergangenen Jahrhundert in der finnischen Kleinstadt Nokia gegründet wurde, ein reines Elektronik-Unternehmen zu machen, das seine traditionelle Produktion aufgibt. Zwar fragen die Banken im Eigentümerkreis gelegentlich, ob es nicht sinnvoll wäre, das Unternehmen auf bestimmte Gebiete zu beschränken. Doch der Chef bleibt bei seiner Strategie: „Wir glauben, daß man auch ein diversifiziertes Unternehmen managen kann.“ Bei Nokia sollen alle Bereiche – es sind dies Elektronik, Kabel- und Kabelmaschinen, Papier, Energie und Chemie, sowie Gummi und Bodenbeläge – gleichermaßen gefördert werden. Timo Koski, im Nokia-Vorstand für die Unternehmensstrategie verantwortlich, wagt sogar den kühnen Satz: „Es ist nicht nötig, daß es zwischen den verschiedenen Bereichen Synergien gibt.“

Bei Nokia überrascht auf den ersten Blick aber auch noch anderes: die Wachstumsraten. Der Konzernumsatz wurde von 1982 bis 1986 ungefähr verdoppelt. Und allein in den ersten drei Quartalen des vergangenen Jahres legte die Elektronik um 27 Prozent zu, der Kabelbereich um runde zehn Prozent. In der Sparte Papier und Chemie konnte ein Umsatzplus von 9,9 Prozent verzeichnet werden. Insgesamt dürfte der Gesamtumsatz von Nokia im vergangenen Jahr um fünfzehn Prozent gestiegen sein.

Trotzdem: Ein großer Teil dieses Zuwachses rührt daher, daß sich Kari Kairamo immer wieder nach neuen Unternehmen umsieht, die er der eigenen Gesellschaft einverleiben will. Denn der finnische Konzern, der sich nach Schätzungen seines Chefs in den zurückliegenden Jahren rund ein Drittel des Wachstums per Zukauf angeeignet hat, sieht sich an seinen Grenzen – spätestens seit dem Einkauf bei Ericsson. Die für den expandierenden Bereich Datenverarbeitung eigens gegründete Gesellschaft Nokia Data wird ihren Sitz in Stockholm haben und alles in allem knapp zwei Milliarden Mark umsetzen. Nokia sucht sich nicht nur neue Produkte, sondern auch neue Märkte. Bisher machen die aufstrebenden Finnen noch 55 Prozent ihres Geschäfts in Skandinavien und nur 28 Prozent in Westeuropa. In den USA sind sie praktisch gar nicht vertreten. „Wenn man in Skandinavien bleibt, kann man nicht wachsen“, ist die Philosophie von Kairamo. „Und wenn man nicht wachsen kann, kann man sich nicht gesund entwickeln.“

Auf dem Wege in die Expansion gehen die Finnen auch gelegentlich spektakulär vor. Um ihren Firmennamen im Nachbarland Schweden endlich bekanntzumachen, mieteten sie vor einem Jahr für zwei Wochen sämtliche 8500 Plakatwände zwischen Stockholm und dem Nordkap. Nachher wußte jeder Schwede, wie der wichtigste Fernsehgerätehersteller des Nordens heißt. Die Finnen scheuen auch Risiken nicht. Denn der Schritt, die SEL-Unterhaltungselektronik zu übernehmen, ist für ein Unternehmen wie Nokia keine Kleinigkeit. Da ist zum einen die SEL-Größe: Rund 1,5 Milliarden Mark setzt SEL mit seinen Bildröhren, Fernsehern und Video-Recordern bisher pro Jahr um. Das ist etwa ein Drittel des Nokia-Umsatzes. Die Belegschaft wächst auf einen Schlag um 8000 auf 38 000. Aber Kairamo ist gelassen: „Wir glauben nicht, daß es ein unheimliches Management-Risiko für uns ist.“

Trotzdem birgt dieser Einstieg noch erhebliche Probleme. Denn ausgerechnet das europäische Geschäft für Farbfernseher ist von stagnierenden Märkten, harter Konkurrenz und einschneidenden Rationalisierungen geprägt. Nur Riesen können sich in diesem Bereich noch behaupten. In Europa sind das bislang der niederländische Philips-Konzern, der gemeinsam mit Grundig 32 Prozent des Marktes abdeckt, und die französische Thomson-Gruppe, die es auf einen europäischen Marktanteil von 22 Prozent bringt. Den Rest teilen sich bislang vor allem kleinere einheimische Anbieter und die Asiaten aus Japan und Südkorea.

Doch nun reiht sich plötzlich Nokia mit einem Marktanteil von vierzehn Prozent als großer Dritter in die europäische Spitzengruppe ein. Erstaunlich ist, daß die Finnen sich erst in den achtziger Jahren in das TV-Geschäft gewagt haben. 1982 übernahmen sie das marode gewordene einheimische Unternehmen Salora und sanierten es binnen kurzem. Im Jahre 1984 gingen sie über die Grenze und schluckten den angeschlagenen schwedischen TV-Hersteller Luxor. Auch dieses Unternehmen wurde saniert. Im vergangenen Jahr dann griffen sie bei dem französischen TV-Gerätebauer Oceanic zu. Mit SEL peilen sie nun einen Marktanteil von zunächst sechzehn Prozent an.

Daß es im harten Wettbewerb gegen die beiden großen Spitzenreiter Philips und Thomson, aber auch gegen die fernöstlichen Konkurrenten zu unüberwindlichen Schwierigkeiten kommen könnte, diese Frage scheinen sich die Finnen nicht einmal gestellt zu haben. Sie sind vielmehr wild entschlossen, die vier bisher zusammengekauften Unternehmen zu einer schlagkräftigen Einheit zu verschmelzen. In einem ersten Schritt sollen die vier TV-Hersteller unter einheitliche Leitung gestellt werden mit Sitz außerhalb Finnlands, vielleicht sogar in der Bundesrepublik.

Einiges scheint sich gut zu fügen. Während der frühere Eigentümer SEL seine TV-Geräteherstellung für zu klein hielt, um am Markt dauerhaft mithalten zu können, aber für zu groß, um eine Nischenpolitik betreiben zu können, glauben die Finnen, sich ein wertvolles Stück vom europäischen Markt gekauft zu haben. Denn Antti Lagerroos, der bei Nokia für die Konsumelektronik verantwortlich ist, sagt: „Wir kaufen Marktanteile, nicht Werke.“

Denn die Marken Salora, Luxor, Oceanic und die SEL-Marken ITT, Graetz und Schaub-Lorenz überschneiden sich bislang in Europa nicht. Während die Finnen mit ihren Erst-Marken bislang in Skandinavien präsent waren, in Zentraleuropa aber so gut wie unbekannt sind, fehlen die SEL-Labels im nordischen Markt vollständig, sind aber in Mittel- und Südeuropa gut eingeführt.

Den Finnen gefällt auch das große TV-Produktionswerk von SEL in Bochum, daß das modernste in Europa ist. Überdies haben die Finnen im SEL-Werk Esslingen eine Bildröhrenfabrik vorgefunden, die zwar stark rationalisierungsbedürftig ist, ihnen aber im eigenen Konzern bislang noch fehlt. In dieses Werk wollen die Nordländer noch 1988 rund dreißig Millionen Mark investieren, in die anderen Standorte zehn bis zwanzig Millionen.

Die Finnen zerstreuen dadurch die Befürchtungen der bisherigen Achttausend-Mann-Belegschaft an den SEL-Standorten Bochum, Esslingen, Pforzheim und Straubing. Denn dort ist davon die Rede gewesen, daß die Herren aus dem Norden nun in ihren neuen Werken so vorgehen wie die Franzosen der Thomson-Gruppe nach dem Einstieg bei Telefunken, Saba und Nordmende: Massenentlassungen und Werkschließungen, um die Produktion der verschiedenen Thomson-Werke aufeinander abzustimmen. Obwohl nämlich diese Marken am Markt gut eingeführt waren, verloren sie unter französischer Herrschaft erheblich an Boden.

Nokia-Chef Kairamo will zwar auch keine Garantie dafür geben, daß es nicht zu Entlassungen kommt, aber er beruft sich auf die nun 123jährige Geschichte des Unternehmens. „Bei Nokia hat es noch nie Massenentlassungen oder die Schließungen ganzer Fabriken gegeben.“ Einen „Thomson-Effekt“, wie er es nennt, kann er sich nicht vorstellen. „Ich glaube nicht, daß es Probleme geben wird.“

Eher behauptet er das Gegenteil: „Wir sind optimistisch, daß die Produktion gesteigert wird.“ Timo Koski, der einige Jahre in der Bundesrepublik arbeitete, glaubt sogar einen Grund nennen zu können, warum es Finnen in der Bundesrepublik leichter haben werden als die Franzosen. Für ihn liegt es an der Mentalität: „Wir sind etwas flexibler, unbürokratisch und nicht so arrogant.“

Jetzt stehen die Finnen allerdings vor dem Problem, ihre vergleichsweise unbekannten Marken bekannter zu machen. Salora und Luxor sind nur dem skandinavischen Verbraucher ein Begriff. In Zentraleuropa sind diese Labels reichlich unbekannt. Aber auch Schaub-Lorenz, Graetz und III haben in den zurückliegenden Jahren an Glanz und Bekanntheitsgrad verloren, so daß die Finnen einiges in die Pflege ihrer Aushängeschilder werden investieren müssen. Timo Koski ist ehrlich genug einzugestehen, daß auch den Nokia-Leuten noch nicht klar ist, was zu tun ist: „Wir wissen es auch noch nicht, das werden wir sehen.“