MANAGER UND MÄRKTE

Jetzt ist die Bonner Regierung wieder am Zug, über eine erste Praxis-Strecke für die Magnetschnellbahn Transrapid zu entscheiden. Doch die als Hilfe dazu gedachte Studie, die der Forschungsminister und der Verkehrsminister im November vergangenen Jahres bei einer vom Thyssen-Konzern geführten "Anschubgruppe" aus Banken, Industrieunternehmen, Bundesbahn und Lufthansa bestellten, macht den fälligen Entschluß nicht leichter als zuvor.

Wichtigstes Ergebnis der Untersuchung, die vor wenigen Tagen in Bonn übergeben wurde: Keine der beiden Strecken, die in der engeren Wahl standen, läßt sich privatwirtschaftlich durchziehen. Für Hamburg-Hannover sind danach über 3 Milliarden Mark, für Essen-Bonn 2,8 Milliarden Mark an zinslosen öffentlichen Darlehen nötig; das sind mehr als siebzig und sechzig Prozent der jeweiligen Gesamtbausummen, die knapp kalkuliert sind, nämlich ohne Berücksichtigung der heute bei Großprojekten üblichen zeitlichen Verzögerungen.

Als "verkehrspolitisch sinnvoll" werden beide Strecken in der Studie angesehen – so unterschiedlich auch die Eckdaten sind: Für die Verbindung Essen-Bonn, die auch die Flughäfen Düsseldorf und Wahn einschließt, rechnen die Experten mit jährlich 20,5 Millionen Passagieren, für die Strecke Hamburg-Hannover, die den Flughafen Langenhagen, aber nicht Fuhlsbüttel in der Hansestadt berührt, nur mit etwas mehr als sieben Millionen. Die wichtigste Eigenschaft, seine hohe Spitzengeschwindigkeit von 500 Kilometern in der Stunde, könnte der Transrapid freilich nur auf der Nordstrecke ausspielen. Auf der Route in Nordrhein-Westfalen müßte sich der Magnetzug mit einer Spitze von 400 Kilometern pro Stunde begnügen – und auch die wäre nur auf sechs von insgesamt 25 Kilometern möglich.

Mit der Genossenschaftsbewegung wollte schon der ehemalige co op-Chef Bernd Otto nichts mehr zu tun haben. Als er den Frankfurter Handelskonzern im Herbst 1987 an die Börse führte, wurde die Trennung von der Vergangenheit, die einst mit den Arbeiterkonsumvereinen begonnen hatte, nach außen deutlich sichtbar. Als Otto Ende vergangenen Jahres gemeinsam mit seinen Vorstandskollegen Hals über Kopf das Unternehmen verlassen mußte – in dem verschlungenen, verschachtelten Unternehmen hatten sich Verluste und Schulden in Milliardenhöhe aufgetürmt –, da wollten auch die verbliebenen co op-Genossenschaften nichts mehr mit ihrem einstigen Weggenossen zu tun haben. Sie gingen auf Distanz.

Hans Friderichs, der neue Aufsichtsratschef der co op AG, der die Gläubigerbanken zur Übernahme des maroden Konzerns drängte, zog nun einen Schlußstrich unter die Vergangenheit: Er verweigerte dem letzten gemeinsamen Bindeglied, dem Bund deutscher Konsumgenossenschaften (BdK), die Beitragszahlung für dieses Jahr – mit 350 000 Mark mehr als die Hälfte des BdK-Haushalts. Damit aber wurde der Verband, der die Genossen in Bonn und Brüssel vertritt, handlungsunfähig. Am kommenden Montag könnte eine außerordentliche Generalversammlung die Liquidation des BdK beschließen.

Die größten Konsumgenossenschaften, die co op Dortmund und co op Schleswig-Holstein, haben überdies schon weitere deutliche Abgrenzungspläne. Beide werden zwar an dem co op-Firmenzeichen festhalten, das durch die fast kriminellen Geschäftspraktiken des geschaßten Frankfurter co op-Managements in den Augen der Kunden schwer belastet wurde. Aber im Erscheinungsbild der Läden dürfte es künftig deutliche Unterschiede geben.

Für Hans Friderichs freilich ist die Sanierung der co op AG weiter vordringlich. Dem Aufsichtsrat kann er am 27. Juni endlich einen Finanzvorstand präsentieren: Peter Neubert, der sich mit der Sanierung der Kosmetikfirma Juvena und der Schweizer Handelsgruppe Denner einen Namen gemacht hat. Seit 1987 ist er als freier Unternehmensberater tätig. Mit der Einsparung von 850 000 Mark wird Neubert wohl noch nicht zufrieden sein.

MANAGER UND MÄRKTE

Innerhalb nur weniger Tage ist es dem Vorstandsvorsitzenden der Siemens AG gelungen, den Münchner Elektrokonzern mit spektakulären Geschäftsabschlüssen in die Schlagzeilen zu bringen. Zum einen hat Karlheinz Kaske das seltene Kunststück zuwege gebracht, mit einem japanischen Elektrokonzern ein Joint-venture auf dem Gebiet der Bauelemente zu gründen. Diese Gemeinschaftsfirma von Siemens und Matsushita hat aber nicht nur die Aufgabe, das Bauelementegeschäft von Siemens zu forcieren. Sie soll vor allem auch den Boden bereiten für weitere gemeinsame Firmen, mit denen Siemens besseren Zugang zu dem schwierigen japanischen Markt finden will.

Außerdem hat Kaske mit einem spektakulären Absatzerfolg sein nicht sonderlich erfolgreiches Computergeschäft belebt. Der Verkauf von 300 000 Personalcomputern zum Preis von 1,5 Milliarden Mark an die Sowjetunion innerhalb der nächsten drei Jahre ist für Siemens in diesem Geschäft eine ganz neue Größenordnung. Im vergangenen Jahr lieferte das Unternehmen gerade 35 000 Personalcomputer aus. Für das Ende 1987 fertig gewordene moderne Siemens-Computerwerk in Augsburg kommt dieser Auftrag wie ein warmer Regen. Es ist auf höhere Auslastung dringend angewiesen und schafft die notwendigen Kapazitäten, indem statt in einer Schicht demnächst für die Russen-Computer eine zweite Schicht eingelegt wird.

Wolfgang Gehrmann