Von Nina Grunenberg

Geschäfte müssen monarchisch verwaltet werden“: Die meisten Chefs weisen diese Management-Erfahrung von Walther Rathenau – bevor er Außenminister der Weimarer Republik wurde, war er Präsident der AEG und ein sehr erfolgreicher Industrieller – als unpassend für die heutige Zeit weit von sich. Um darüber zu reden, ob die Sentenz nicht gleichwohl noch gültig ist, sind sie zu vorsichtig.

Nicht so Eberhard v. Kuenheim, seit zwanzig Jahren Vorstandsvorsitzender der Bayerischen Motoren Werke (BMW) und damit der dienstälteste Automobil-Chef der Welt. Seine Eminenz als „Hersteller technologischer Spitzenprodukte“ ist so unbestritten, das Denkmal, auf dem er sitzt, so hoch, daß sich niemand mehr ernsthaft daran vergreifen kann. Zu den vielen Ehrungen, die auf ihn herunterprasseln, gehörte in zehn Jahren dreimal die Wahl zum „Manager des Jahres“. Die selbstsicheren Ansichten, die seinen Ruf als „absoluter Monarch“ (Economist) weiterverbreiten, gelten unter Kommunikationsspezialisten längst als Bestandteil der corporate identity von BMW.

Mit Kuenheim über die hierarchische Ordnung in seinem Unternehmen zu sprechen ist kein Problem; er sieht auch keines darin. „Wir brauchen“, sagt er, „eine Hierarchie zum Durchfluß der Daten und Informationen. Weil unser Unternehmen von Spezialisten lebt, die ihre sehr atomisierten Zuständigkeiten haben, muß man das organisieren. Die Spanne unserer Mitarbeiter reicht vom Professor bis zum Hilfsarbeiter. Wir haben sieben Werke, die sich gegenseitig beliefern, fünfzehn Vertriebsgesellschaften in aller Welt, die an den Informationsfluß angeschlossen sind. BMW hat 68 000 Beschäftigte, und der Tag hat nur 24 Stunden. Da können Sie keine Demokratie machen.“

Chefs danach zu fragen, wie sie ihren Tag strukturieren, bringt in den meisten Fällen wenig Aufschluß. Ihre Bürostundenzahl ist gering, die Hälfte der Zeit sitzen sie in Konferenzen oder sind auf Reisen. Je einflußreicher sie sind, desto deutlicher wird ihr Jahr von den Sitzungen unterteilt, die sie als Aufsichtsratsmitglied anderer Unternehmen im Kalender stehen haben. Zu den maximal zehn Aufsichtsratssitzen (mit jeweils vier Terminen pro Jahr) addieren sich noch die Mitgliedschaften in den „Beraterkreisen“, mit denen die gesetzlich erlaubte Zahl der Mandate umgangen wird. Allein diese Verpflichtungen, die zwar zum „vernetzten Denken“ der Chefs beitragen und ihren Informationsstand auf Spitzenwerte bringen, aber mit den Terminen im eigenen Unternehmen noch nicht viel zu tun haben, erfordern eine Reisetätigkeit, die auch schon erklärt, warum ihr Feld die Welt ist und sie am Schreibtisch nur selten anzutreffen sind.