Von Nina Grunenberg

Die Hauptspieler in der Wirtschaft haben die Sechzig fast erreicht oder schon überschritten. Ihre aktive Laufbahn neigt sich dem Ende entgegen, und sie sind Freunde klarer Verhältnisse. Wenn sie morgens vorfahren, wird der Aufzug für sie angehalten, und der Pförtner ruft nach oben durch: „Chef kommt.“

Die Beflissenheit, mit der sie auf ihrer Etage behandelt werden, macht offene Worte zur anstrengenden Herausforderung. Das Recht, dem „Alten“ die Meinung zu sagen, nimmt sich allenfalls noch ein erfahrener Spaßvogel heraus, der schon zu loben ist, wenn er bei seiner Bemühung nicht erlahmt. Oft hat der Pressechef die Rolle des Hofnarren übernommen. Wenn er sich entschließt, ein Wörtchen zu wagen, achtet er darauf, daß er gut gewappnet ist. Denn ein richtiger Chef läßt nichts auf sich sitzen, er schlägt sofort zurück.

Aber sobald die Rendite auf dem Spiel steht, verschont der Zeitgeist selbst die stärksten Bastionen in der Wirtschaft nicht. Mit Hoheit, Würde und Anpassung sei ein Unternehmen nicht mehr attraktiv zu erhalten, verkünden die um zehn Jahre Jüngeren. Wegen ihrer entschlossenen Sportlichkeit werden sie von ihren Herolden gern als „Turnschuh“-Generation der deutschen Wirtschaft vorgestellt. Ihr Zauberwort ist „Kommunikation“, ihre Lieblingsrede gilt dem Lob der Lockerheit, und ihr Antrieb ist das Gefühl, sich „unheimlich Mühe geben“ zu müssen, um ihren kleinen Vorsprung vor den zahlreichen Verfolgern zu sichern. „Die sind ja auch alle gut.“

Was die Jüngeren von den Älteren am meisten unterscheidet, ist aber ihre Internationalität. Die „Globalisierung der Wirtschaft“ ist für die Vierzig- bis Fünfzigjährigen keine blasse Abstraktion mehr, sondern erlebte Karriere. Ihre Kinder sind in Frankreich zur Schule gegangen, ihre Frauen haben in Amerika eingekauft. Sie haben andere politische Systeme kennengelernt und in Gesellschaften gelebt, für die die Verhältnisse in der Bundesrepublik kein Maßstab waren. Auch deshalb hat sich die „eingebaute Vorfahrt“, an der die klassischen Chefs zu erkennen sind, bei ihnen weniger stark entwickeln können.

Weil sie ständig um ihre „Resonanz in der Bevölkerung der Mitarbeiter“ bemüht sind, erscheint ihnen auch nichts riskanter als die Kluft zwischen einem visionären Führer und einer Mannschaft, die von ihm nicht mitgezogen wird. Um die Flexibilität ihrer Unternehmensstrukturen zu verbessern und ihre Mitarbeiter zu motivieren – sie haben oft Tausende zu bewegen –, klügelt die neue Garde der Chefs immer neue Kommunikationsstrategien aus. Von ihnen erwarten sie jene Wunder, die sich in den starren hierarchischen Strukturen der industriellen Großbürokratien nicht mehr von selbst ereignen.

Ein Prototyp dieser jüngeren Manager-Generation und dennoch ein Mann, der in kein Klischee paßt, ist der Hamburger Hans-Olaf Henkel, der Vorsitzende der Geschäftsführung von IBM Deutschland – und damit Animateur von 30 000 Mitarbeitern. Er wird in diesen Tagen fünfzig Jahre alt, ist seit 28 Jahren im Dienste des amerikanischen Multi IBM (International Business Machines), dem mächtigsten Computerkonzern der Welt (insgesamt 400 000 Mitarbeiter), hat fünfzehn Jahre für die Firma im Ausland gearbeitet (im asiatisch-pazifischen Raum, in den Vereinigten Staaten und in Frankreich) und eine brillante Karriere gemacht.