Von Nina Grunenberg

Die Verpackung ist so glorios, daß menschliche Schwächen schon keine Rolle mehr spielen. Aber niemand ist kapriziöser als die Chefs, wenn das öffentliche Licht auf sie fällt. Dann reagieren sie wie Mimosen – „wetterfeste Mimosen“, meinte Wilfried Guth, der Aufsichtsratsvorsitzende der Deutschen Bank, und so arrogant wie Olympier, die gewohnt sind, daß ihnen die Widrigkeiten des Lebens vom Leibe gehalten werden.

Nicht daß die Vertreter anderer Funktionseliten im Staate sportlicher wären, wenn die Presse anrückt – aber jedem das Seine: Bischöfe sind erschrockener, Generale aufgeregter, Diplomaten leichtfüßiger, Gewerkschaftsbosse mißtrauischer. Nur die Politiker kennen keine Berührungsängste. Wann immer sie einen Journalisten sehen, breiten sie die Arme aus und lassen sich viel gefallen. Sie steuern auf jedes Mikrophon zu und blicken in jede Kamera: Sie sind eben gezwungen, auf die Presse zu schielen, wenn sie etwas erreichen wollen.

Bei den Chefs ist es umgekehrt. Ihr Wert wird nicht von den Journalisten bestimmt, sondern vom Markt und von der Bilanz. Sie dürfen sich nicht irren; deshalb sind sie lieber vorsichtig. Die Presse ist für sie allenfalls als Bestätigungsinstrument von Wert. Daß sich ihre Geschäfte besser erledigen lassen, wenn sie dabei diskret vorgehen, ist ihre feste Überzeugung. Ein konservativer Bankier, der zwei Mal im Jahr mit der Börsenzeitung spricht, kommt sich selber fast als schräger Otto vor. Die Oligarchie der Chefs hat ihre Spielregeln: Wer dazu gehört, sollte nur Insidern bekannt sein. Wer die Öffentlichkeit bewußt sucht, gilt schnell als suspekt.

Einer, der begriffen hatte, daß diese konservative Haltung keine Tugend mehr ist, sondern zur Gefahr werden kann, war Alfred Herrhausen, der Vorstandssprecher der Deutschen Bank. Er sonnte sich gerne im Licht der Öffentlichkeit; er habe es gesucht wie eine Droge, wurde ihm vorgehalten. Ihm war bewußt, daß das öffentliche Interesse für ökonomische Zusammenhänge zugenommen hat. Die ordnungspolitische Diskussion über die Macht der Banken – wachgerufen durch die Fusion von MBB mit Daimler-Benz, bei der Herrhausen Pate stand – machte deutlich, daß das Publikum nicht gewillt ist, sich von den globalen Visionen der Chefs klaglos erschlagen zu lassen. Auch der Fortschritt, den Wirtschaft und Industrie am laufenden Band produzieren, wird nicht mehr kritiklos hingenommen.

Solche Einsichten sind auf den Chefetagen noch wenig verbreitet. Konsequenzen hat daraus nächst Herrhausen nur Edzard Reuter gezogen, der Konzernbauer von Daimler-Benz. Er war zum Handeln gezwungen. Als die marode AEG im Herbst 1985 von den schwäbischen Autobauern geschluckt wurde, brachte die taz auf Seite eins ein Bild aus dem Kriege: der Führer auf dem Weg zum Rüstungskonzern Daimler. Das war ein deutlicher Hinweis auf die Unternehmens-Vergangenheit – ein in der Öffentlichkeit unerledigtes Kapitel. Die damalige Konzernspitze merkte nichts und reagierte irritiert, als die Erinnerung daran bei den Fusionsverhandlungen mit Dornier erneut wachgerufen wurde.

Erst Reuter, der im Herbst 1987 die Verantwortung für den Konzern übernahm, handelte wie ein politisches Vollblut, um der Malaise ein Ende zu machen. Er engagierte einen Politiker als obersten Öffentlichkeitsarbeiter des Konzerns, den Stuttgarter Staatssekretär Matthias Kleinen, den Weggefährten von Lothar Späth, der die badenwürttembergische Landespolitik zu dessen Ruhm interpretiert hatte. Nun half er Edzard Reuter, die umstrittene Verbindung von Daimler-Benz mit MBB in einer Medienkampagne zu rechtfertigen. Dabei vertraute Kleinen auf seine alte PR-Erfahrung: „Kontroverse Sachentscheidungen sind annehmbarer, wenn sie öffentlich ausgefochten werden. Eine Entscheidungsfindung im nachhinein zu rechtfertigen, ist hingegen schwierig.“