Seine große Stunde schlug aber erst während der Parteispendenaffäre, als sich der in Bedrängnis geratene Flick Ende 1982 von seinem Jugendfreund von Brauchitsch trennte und auch die meisten anderen Mitglieder der obersten Führungsgarde – teils freiwillig, teils unfreiwillig – ausschieden. Von den zehn Managern, die neben "FKF" Anfang 1982 der Geschäftsführung angehört hatten, war Ende 1984 nur noch ein einziger im Amt: Heribert Blaschke.

Es war vor allem Blaschkes Einfluß zu verdanken, daß Flick im Frühjahr 1985 beschloß, den von seinem Vater aufgebauten Konzern zu verkaufen. Dem Steuerexperten kam die geradezu panische Angst seines Arbeitgebers zustatten, durch belastende Aussagen im bevorstehenden Flick-Parteispendenprozeß persönlich in die Affäre hineingezogen zu werden. Blaschke schockte zudem Friedrich Karl Flick mit der deprimierenden Perspektive, daß ihn die Last der ertragsunabhängigen Abgaben – neben der Vermögensteuer vor allem die für nicht gemeinnützige Stiftungen neu eingeführte, alle dreißig Jahre fällige Erbersatzsteuer (für Flick: 36 Prozent) – ohnehin zu einem Verkauf auf Raten zwingen werde. Dann sei es allemal ratsamer, sofort Kasse zu machen.

Blaschke war es dann auch, der die Totalübernahme des Flick-Konzerns durch die Deutsche Bank Anfang 1986 bis ins kleinste vorbereitete. Dafür durfte er, nachdem er die Flick-Beteiligungen an Daimler-Benz, an dem amerikanischen Unternehmen Grace und an Gerling für zusammen 5,2 Milliarden Mark versilbert hatte, den unter dem Namen Feldmühle Nobel an die Börse gebrachten industriellen Kernbereich als Vorstandssprecher leiten.

Schon bald merkte Blaschke, daß er bei Feldmühle Nobel auf einem äußerst ungemütlichen Stuhl Platz genommen hatte. Als erstes geriet er in einen heftigen Familienstreit zwischen dem ins Privatleben gewechselten "FKF" und seinen 1975 abgefundenen Neffen Gert Rudolf und Friedrich Christian Flick, die auf einen finanziellen Nachschlag aus dem Milliardenerlös drängten. Die Flick-Neffen gaben sich im Frühjahr 1989 als Wortführer einer Investorengruppe zu erkennen, die rund vierzig Prozent der Feno-Aktien auf sich vereinigte. Die Aufkäufer hatten sich daran gestoßen, daß Feldmühle Nobel gerade erst eine Begrenzung des Stimmrechts auf maximal fünf Prozent beschlossen hatte, um von vornherein eine "unfreundliche Übernahme" zu verhindern.

Auch die Veba, die das Feno-Paket im Mai 1989 übernahm und es durch Zukäufe auf 51 Prozent aufstockte, schluckte die Kröte. Immerhin winkte ihr die einmalige Chance, mit dem "Filetstück" des Konzerns – dem Papierhersteller Feldmühle AG – den Grundstein für einen vierten Unternehmensbereich neben Strom, Chemie und Öl zu legen. An den beiden anderen Feno-Firmen, der Dynamit Nobel AG in Troisdorf (Sprengmittel, Kunststoffe) und der Buderus AG in Wetzlar (Heizungstechnik und Edelstahl), waren die Veba-Manager dagegen weniger interessiert.

Feno-Chef Blaschke sah nicht nur den Konzern in seiner Einheit gefährdet, sondern auch seine Position. Denn in dem zu einem reinen Papierhersteller abgemagerten Unternehmen mußte die Führung automatisch auf den Vorstandschef der Feldmühle AG, Hartwig Geginat, zulaufen. Doch der damalige Veba-Chef Rudolf von Bennigsen-Foerder hatte seine Macht überschätzt und den konzilianten Blaschke gehörig unterschätzt. Als der Baron den Konzern genauer unter die Lupe nehmen wollte, verweigerte ihm der Vorstandssprecher unter Berufung auf das Aktiengesetz alle Unterlagen, die ihm als Aufsichtratschef nicht von Amts wegen zustanden.

Ein wichtiger Pfeiler