Von Bernd Loppow

Die Kündigung kam überraschend. Knapp zwei Jahre, nachdem Michael Goebel zum Vorstandschef der Touristik Union International (TUI) gekürt wurde, kehrt er Europas größtem Reisekonzern bereits wieder den Rücken. Spätestens zum Jahresende wird er die Führung des Kölner Warenhauskonzerns Kaufhof und einen Vorstandssitz in der Konzernholding übernehmen.

Ein schlechtes Gewissen müsse er nicht haben, weil er die TUI so schnell wieder verlasse, meint Goebel. Seine Einschätzung: „Der Laden läuft und ist in guter Verfassung.“ Doch dem Aufsichtsrat unter dem Hapag-Lloyd-Vorstandsvorsitzenden Hans Jakob Kruse und Springer-Vorstand Claus Liesner dürfte die Zornesröte ins Gesicht gestiegen sein. Erst Anfang des Jahres hatten sie den Vertrag des TUI-Unternehmenssprechers um fünf Jahre verlängert, um die Kontinuität der Geschäftspolitik zu sichern.

Goebels plötzlicher Abgang trifft die TUI hart, weil er sie in einer der wichtigsten Phasen ihrer Unternehmensgeschichte praktisch führungslos macht.

Um den traditionellen Pauschalreiseveranstalter zu einem modernen Reisekonzern umzubauen, war Goebel vor vier Jahren als Kronprinz nach Hannover geholt worden. Er gilt als Protagonist einer neuen Managergeneration, die seit wenigen Jahren Einzug in die Tourismusbranche hält. Für die geschulten Marketingstrategen oder Markenartikelmanager – auch der Chef der International Tourist Services (ITS), Friedrich Carl Janssen, gehört dazu – besteht prinzipiell kein Unterschied darin, ob sie Oberhemden, Waschmittel oder Reisen verkaufen.

Einige der ungelösten Probleme des Reiseriesen haben ihren Ursprung in der Gründungsphase des Unternehmens. Zur TUI haben sich 1968 Veranstalter wie Touropa, Scharnow, Hummel oder Dr. Tigges sowie eine Anzahl Reisebüros zusammengeschlossen, um gemeinsam billiger Hotelbetten und Flugtickets einzukaufen und so den Vormarsch von Neckermann (NUR) mit seinen Discountpreisen zu bremsen.

Häufig unterschiedliche Interessen der Gesellschafter – zu denen auch Horten und Schickedanz (zusammen 25 Prozent), Hapag-Lloyd (11,6 Prozent), die Bundesbahn-Reisetochter DER und das Amtliche Bayerische Reisebüro abr (zusammen 23 Prozent) gehören – führen zu langen Entscheidungsprozessen im Unternehmen und erschweren ein schlagkräftiges Management. Die Folge: Seit Jahren sinkt nicht nur die Konkurrenzfähigkeit, sondern auch die Rendite. Nach einer erfolgreichen Sanierung gewinnt vor allem die alte Konkurrenz NUR beständig an Boden. Während der TUI-Marktanteil inzwischen auf weniger als dreißig Prozent gesunken ist, hat der Konkurrent wieder mehr als fünfzehn Prozent erreicht – mit steigender Tendenz.