Panik! Nach dem Tankerunfall in Alaska im Frühjahr 1989 verkroch sich der Exxon-Chef Lawrence G. Rawl erst einmal sechs Tage lang in der New Yorker Konzernzentrale. Dann schickte er in wildem Aktionismus Rettungsmannschaften an die Ölverseuchten Küsten, und die machten mit falschen Putzmethoden alles noch schlimmer.

Anders die Chefs des Schweizer Chemie- und Pharmakonzerns Sandoz. Als bei Basel 1986 eine Lagerhalle brannte und hochgiftige Chemikalien den Rhein verseuchten, reagierten die Manager schnell – allzuschnell. Die Informationen, die sie an die Presse gaben, waren unstimmig, bruchstückhaft, halbwahr. Ein Umweltkrimi begann – und Sandoz kämpft bis heute gegen den schlechten Ruf.

Falsche Reaktion auch bei Birkel: Im sogenannten Flüssigei-Skandal, der 1985 die Deutschen ekelte, warnte die Regierung von Baden-Württemberg unter anderm – zu Unrecht – vor den Produkten des Nudelherstellers Birkel. Das Unternehmen geriet an den Rand des Ruins. Firmeneigner Klaus Birkel zog drei Jahre später vor den Richter. Prompt kochte der Skandal wieder hoch, die Konsumenten ließen erneut die Finger von den Frischei-Nudeln.

Ob erfahrener Stratege bei einem Weltkonzern oder sturer Patriarch im Familienbetrieb – in unerwarteter Notsituation geraten viele Manager plötzlich in Panik und provozieren eine Doppelkrise. Zu den aktuellen Problemen eines Unternehmens kommt der Imageschaden, den die Chefs mit ihrem falschen Verhalten anrichten.

Das allerdings muß nicht so sein. Seit den achtziger Jahren, seit Sandoz, Birkel und Exxon entdecken immer mehr Unternehmen, daß falsche Kommunikation nach außen im Notfall so schlimm sein kann wie ein Versagen der firmeninternen Feuerwehr – und bereiten sich auf Notfälle strategisch vor. Vor allem die großen deutschen Chemie-, Pharma- und Nahrungsmittelhersteller haben inzwischen Krisenpläne in der Schublade, die über den Einsatz von Polizei und Werkschutz weit hinausgehen. Ob BP, BASF oder Hoechst, Veba, Siemens oder Maggi, die Firmen kalkulieren ihre Risiken, entwerfen Katastrophenszenarios für Erpressungen wie für Explosionen, planen öffentlichkeitswirksame Hilfsaktionen und hoffen so, am Tag X ihr Image vor größeren Schäden bewahren zu können.

"Die Frage, wie die Öffentlichkeit zu einem Ereignis steht, entscheidet sich in den ersten drei bis vier Stunden", weiß Bernd Gerling, Pressesprecher beim Chemiekonzern BASF. Dann haben sich Medien und Verbraucher eine Meinung gebildet, deren Tendenz nur schwer zu revidieren ist. Ein schnelles Bekenntnis kann also geschickter sein, als einen Fehler zu vertuschen, der dann erst recht zum Skandal wird.

Um einem Kurzschluß in der Chefetage vorzubeugen, holen immer mehr Firmen externe Krisenprofis ins Haus. Die internationale PR-Agentur Burson & Marsteller bekam "nach Sandoz" auch in der Bundesrepublik deutlich mehr Aufträge krisenbewußter Unternehmen. Seitdem bereitet die Frankfurter Dependance jährlich zehn bis fünfzehn Unternehmen auf den Notfall vor. Und auch der Düsseldorfer Unternehmensberater Klaus Apitz, der sich auf Krisenmanagement spezialisiert hat, kann über mangelnde Beschäftigung nicht klagen. Er bewältigt "mit zwei Partnern jährlich zwanzig bis dreißig Projekte", plant den worst case und ist auf Abruf zur Rettung bereit.