Von Hans Otto Eglau

Ungewohntes erlebten die Aufsichtsräte, Verwaltungsratsmitglieder, Beiräte und obersten Führungschargen des Gerling-Konzerns bei ihrer diesjährigen Gesamtsitzung. Nach der Begrüßung der mehr als dreihundert Gäste durch den Aufsichtsratsvorsitzenden Günter Vogelsang nahm Gründerenkel Rolf Gerling das Wort und konfrontierte die wie jedes Jahr am letzten Oktober-Freitag in der Kölner Konzernzentrale zusammengekommenen Manager und Mandatsträger mit einem tiefsinnigen Exkurs über Sinn- und Wertefragen. Werte wie Autorität, Beherrschung der Natur, quantitatives Wachstum, Macht oder Karriere, so der Erbe des im Sommer vorigen Jahres gestorbenen Großversicherers Hans Gerling, verlieren an Bedeutung, "die Natur, das Weibliche, Verständigung, Motivation, Vernetzung, ganzheitlich, interdisziplinär, interkulturell sind die neuen Werte".

Nach dem Start seines Großvaters Robert Gerling als ideenreicher Außenseiter der Branche und der von seinem Vater vorangetriebenen Weiterentwicklung des Familienerbes über Krieg und Herstatt-Krise hinweg gehe es "der dritten Generation" um eine neue Qualität: "Schutz und Erhaltung der Schöpfung, das Hegen und Pflegen des Gartens der Menschlichkeit, der Wille, aus einem Versicherungskonzern ein Unternehmen zu schmieden, das die Risikoproblematik ganzheitlich löst."

Der selbstgestellten Aufgabe, "den Konzern auf die nächste Stufe zu heben", will sich Rolf Gerling fortan von exponierter Stelle aus widmen. In seiner konstituierenden Sitzung wird der neugewählte Aufsichtsrat der Konzern-Holding den 37jährigen am 2. Dezember zu seinem Vorsitzenden wählen. Für den in den Niederungen des Tagesgeschäftes unerfahrenen Verwalter eines Milliardenvermögens endet damit ein langer Prozeß der Selbstfindung, der Emanzipation aus dem Schatten des allesbeherrschenden Vaters.

Wie viele Sprößlinge erfolgreicher Unternehmer mußten Rolf Gerling und seine drei Schwestern ein normales, von Wärme und Geborgenheit geprägtes Elternhaus vermissen. Nach der Schilderung von Freunden der Familie muß das Leben auf der "Marienburg", einer "Mischung aus Haus Wahnfried und Villa Hügel" (so ein häufiger Gerling-Gast), für die Kinder eine Tortur gewesen sein. Lockere Ungezwungenheit kam in dem von einer Schar Domestiken geführten Haushalt – Ehefrau Irene widmete sich ganz ihrer "Galerie Baukunst" – selten auf, nicht einmal bei den in steifer Förmlichkeit ablaufenden gemeinsamen Mahlzeiten unter der Regie livrierter Butler. Auch bei dem Versuch, im Freundeskreis einer wie alle zu sein, stand dem Filius aus feinem Haus sein Name im Wege: "Leben Sie mal als Gerling in Köln."

Daß Rolf mit dem Beginn seines Betriebswirtschaftsstudiums in Zürich erst einmal räumlich auf Distanz zum Elternhaus ging, konnte den Konzernchef nicht in seinem Glauben erschüttern, die Stafette eines Tages an den Junior zu übergeben. Dies um so mehr, als in der schwersten Krise des Unternehmens der knapp zwanzig Jahre alte Sohn demonstrativ die Nähe zur Familie suchte. Nachdem am 27. Juni 1974 die ihm zu 81,4 Prozent gehörende Herstatt-Bank zusammengebrochen war, verkaufte Hans Gerling unter dem Druck der Öffentlichkeit die Mehrheit seines Versicherungskonzerns, um einen Vergleich zu ermöglichen. "Mich hat beeindruckt, wie in den nächtlichen Verhandlungen der Sohn nicht von der Seite seines Vaters wich", erinnert sich der von Hans Gerling ins Vertrauen gezogene damalige WestLB-Chef Ludwig Poullain.

Je mehr er jedoch die Ungeduld des Vaters spürte, der hartnäckig auf die Wiedererlangung der Alleinherrschaft hinarbeitete und den Eintritt des Sohnes ins Unternehmen erwartete, desto stärker stellten sich bei Rolf Gerling Zweifel an seinem Managementtalent ein. Weil er "nicht hart genug" sei, wäre er wohl ein "furchtbar schlechter Vorstandsvorsitzender geworden", gesteht er rückblickend mit entwaffnender Offenheit ein, hätte sich in der Exekutive wahrscheinlich "wie im ersten Gang auf der Autobahn" gequält.