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Von Hans Otto Eglau

Ungewohntes erlebten die Aufsichtsräte, Verwaltungsratsmitglieder, Beiräte und obersten Führungschargen des Gerling-Konzerns bei ihrer diesjährigen Gesamtsitzung. Nach der Begrüßung der mehr als dreihundert Gäste durch den Aufsichtsratsvorsitzenden Günter Vogelsang nahm Gründerenkel Rolf Gerling das Wort und konfrontierte die wie jedes Jahr am letzten Oktober-Freitag in der Kölner Konzernzentrale zusammengekommenen Manager und Mandatsträger mit einem tiefsinnigen Exkurs über Sinn- und Wertefragen. Werte wie Autorität, Beherrschung der Natur, quantitatives Wachstum, Macht oder Karriere, so der Erbe des im Sommer vorigen Jahres gestorbenen Großversicherers Hans Gerling, verlieren an Bedeutung, "die Natur, das Weibliche, Verständigung, Motivation, Vernetzung, ganzheitlich, interdisziplinär, interkulturell sind die neuen Werte".

Nach dem Start seines Großvaters Robert Gerling als ideenreicher Außenseiter der Branche und der von seinem Vater vorangetriebenen Weiterentwicklung des Familienerbes über Krieg und Herstatt-Krise hinweg gehe es "der dritten Generation" um eine neue Qualität: "Schutz und Erhaltung der Schöpfung, das Hegen und Pflegen des Gartens der Menschlichkeit, der Wille, aus einem Versicherungskonzern ein Unternehmen zu schmieden, das die Risikoproblematik ganzheitlich löst."

Der selbstgestellten Aufgabe, "den Konzern auf die nächste Stufe zu heben", will sich Rolf Gerling fortan von exponierter Stelle aus widmen. In seiner konstituierenden Sitzung wird der neugewählte Aufsichtsrat der Konzern-Holding den 37jährigen am 2. Dezember zu seinem Vorsitzenden wählen. Für den in den Niederungen des Tagesgeschäftes unerfahrenen Verwalter eines Milliardenvermögens endet damit ein langer Prozeß der Selbstfindung, der Emanzipation aus dem Schatten des allesbeherrschenden Vaters.

Wie viele Sprößlinge erfolgreicher Unternehmer mußten Rolf Gerling und seine drei Schwestern ein normales, von Wärme und Geborgenheit geprägtes Elternhaus vermissen. Nach der Schilderung von Freunden der Familie muß das Leben auf der "Marienburg", einer "Mischung aus Haus Wahnfried und Villa Hügel" (so ein häufiger Gerling-Gast), für die Kinder eine Tortur gewesen sein. Lockere Ungezwungenheit kam in dem von einer Schar Domestiken geführten Haushalt – Ehefrau Irene widmete sich ganz ihrer "Galerie Baukunst" – selten auf, nicht einmal bei den in steifer Förmlichkeit ablaufenden gemeinsamen Mahlzeiten unter der Regie livrierter Butler. Auch bei dem Versuch, im Freundeskreis einer wie alle zu sein, stand dem Filius aus feinem Haus sein Name im Wege: "Leben Sie mal als Gerling in Köln."

Daß Rolf mit dem Beginn seines Betriebswirtschaftsstudiums in Zürich erst einmal räumlich auf Distanz zum Elternhaus ging, konnte den Konzernchef nicht in seinem Glauben erschüttern, die Stafette eines Tages an den Junior zu übergeben. Dies um so mehr, als in der schwersten Krise des Unternehmens der knapp zwanzig Jahre alte Sohn demonstrativ die Nähe zur Familie suchte. Nachdem am 27. Juni 1974 die ihm zu 81,4 Prozent gehörende Herstatt-Bank zusammengebrochen war, verkaufte Hans Gerling unter dem Druck der Öffentlichkeit die Mehrheit seines Versicherungskonzerns, um einen Vergleich zu ermöglichen. "Mich hat beeindruckt, wie in den nächtlichen Verhandlungen der Sohn nicht von der Seite seines Vaters wich", erinnert sich der von Hans Gerling ins Vertrauen gezogene damalige WestLB-Chef Ludwig Poullain.

Je mehr er jedoch die Ungeduld des Vaters spürte, der hartnäckig auf die Wiedererlangung der Alleinherrschaft hinarbeitete und den Eintritt des Sohnes ins Unternehmen erwartete, desto stärker stellten sich bei Rolf Gerling Zweifel an seinem Managementtalent ein. Weil er "nicht hart genug" sei, wäre er wohl ein "furchtbar schlechter Vorstandsvorsitzender geworden", gesteht er rückblickend mit entwaffnender Offenheit ein, hätte sich in der Exekutive wahrscheinlich "wie im ersten Gang auf der Autobahn" gequält.

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Den entscheidenden Lebenseinschnitt verdankt Rolf Gerling der Bekanntschaft seiner späteren Ehefrau Katharina, einer Deutsch-Kanadierin, die zu diesem Zeitpunkt Psychologie studierte und ihn mit der Lehre des Schweizer Psychologen Carl Gustav Jung vertraut machte. Mit seinem Entschluß, nach dem Wirtschaftsdiplom noch ein Psychologiestudium am Zürcher C.-G.-Jung-Institut aufzunehmen, schwand daheim in Köln unter Hans Gerlings Paladinen die letzte Hoffnung, daß es an der Spitze jemals eine dritte Generation geben werde.

Allein der Alte wollte sich mit dem Ende der Familienherrschaft nicht abfinden. Immer wieder versuchte er, den Junior durch Aufsichtsratsmandate bei verschiedenen Gerling-Gesellschaften in die Verantwortung zu locken. Und 1989 schien plötzlich alles wieder offen: Rolf Gerling ließ sich überreden, in den Vorstand der Gerling-Holding einzuziehen. "Die Entscheidung ist mir nicht leichtgefallen", kommentiert der künftige AR-Chef seinen damaligen Sinneswandel. Dabei hatte ihm Vater Gerling eigens ein besonderes Ressort Consulting und Risk Management zugeschnitten, das es dem Junior erlaubte, sich in Köln auch weiterhin rar zu machen.

In dem Maße, wie der Senior seine Hoffnung begraben mußte, der Junge werde – erst einmal an den Hebeln der Macht – eines Tages doch noch Feuer fangen, ging es auch mit dem unternehmerischen Elan des über 75jährigen bergab. Als er unter dem Druck seines Sohnes, endlich die Nachfolge zu regeln, Anfang vergangenen Jahres Adolf Kracht, der bei der Münchener Privatbank Merck, Fink & Co. im Zorn ausgeschieden war, als Stellvertreter und Kronprinz ins Haus holte, war es für einen geordneten Wechsel an der Konzernspitze fast schon zu spät. Seit dem Frühjahr ließ sich der von schwerer Krankheit gezeichnete Einzelkämpfer nur noch selten in seinem hallengroßen Chefbüro blicken. Am 14. August 1991 starb er an Herzversagen.

Allein um sein milliardenschweres Erbe zu verwalten, hätte der dritte Gerling nach dem Tode seines Vaters kaum den Aufsichtsratsvorsitz angestrebt. Was ihn umtreibt, ist die Überzeugung, "als Versicherung etwas für die Umwelt tun zu können". Gerling ist für ihn "das Vehikel, um meine Vision umzusetzen". Und diese Vision lautet für ihn, auf eine saloppe Formel gebracht: "Grün sein und trotzdem Geld verdienen". Ohne diese Verbindung von Ökonomie und Ökologie, bekennt er, "würde ich es nicht machen".

Brutstätte für neue Konzepte, den "Faktor Mensch" in die Risikobewältigung zerstörerischer Umweltkatastrophen miteinzubeziehen, ist die von ihm zusammen mit befreundeten Wissenschaftlern im letzten Jahr gegründete Gerling Akademie für Risikoforschung in Zürich. In einer von der Akademie herausgebrachten Aufsatzreihe zieht er vehement gegen die "Pseudohelden-Mentalität" unserer industriellen Gesellschaft zu Felde, mit der sich für ihn Begriffe wie Konkurrenzkampf, Ausbeutung und Zerstörung der Natur sowie Technologie- und Fortschrittsgläubigkeit verbinden. Fürwahr schwerverdauliche Kost für das jahrzehntelang in der Zucht des Herrn stehende Kölner Gerling-Management und seine großindustrielle Klientel.

Begrüßen manche der alten Recken zumindest nach außen etwas gequält den "frischen Wind", der durch den von den Kölnern als "Neue Reichskanzlei" titulierten Arno-Breker-Bau am Gereonshof weht, fragen sie sich insgeheim nach der künftigen Rolle des geschäftsunerfahrenen Grünen. Zumindest tatkräftige Nachhilfe bei der Einübung seines neuen Amtes dürfte Rolf Gerling sicher sein: Mit Günter Vogelsang und dem Bremer Wirtschaftsanwalt Joachim Theye stehen ihm auch im neuen Aufsichtsrat zwei alte Vertraute der Familie als Ratgeber zur Seite.

Für Stabilität im Konzern sorgt im übrigen die Deutsche Bank, die dem Alleinerben in diesem Frühjahr dreißig Prozent seiner Anteile abkaufte. Aus dem Erlös kann Rolf Gerling nicht nur die demnächst fällige Erbschaftssteuer bezahlen, im ungünstigsten Fall in Höhe von 300 Millionen.

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Das Geld reicht außerdem, um einen Kredit von mehreren hundert Millionen Mark zurückzuzahlen, den sein Vater zum Rückkauf früher veräußerter Geschäftsanteile aufgenommen hatte, und die mit Bankchef Hilmar Kopper für die nächsten Jahre fest vereinbarten Kapitalerhöhungen bei der Gerling-Obergesellschaft mühelos zu finanzieren.

Für die Zeit danach hat Gerling ebenfalls vertraglich vorgesorgt, um selbst im Falle akuten Finanzbedarfs seinen reichen Partner nicht zu stark werden zu lassen. Von seinen siebzig Prozent darf er noch ein Paket von maximal neunzehn Prozent an einen Dritten verkaufen, ohne dafür die Zustimmung der Deutschen Bank einholen zu müssen.

Auch personell müssen sich die Bankiers in Köln einstweilen Zurückhaltung auferlegen. Nur einer von ihnen, nämlich der für das Versicherungsgeschäft zuständige Vorstand Georg Krupp, darf im Gerling-Aufsichtsrat sitzen. Der Plan, auch dessen Kollegen Kopper in das Gremium zu entsenden, scheiterte am Einspruch der amerikanischen Branchenaufsicht. Da nach dortigem Recht allzu innige Verbindungen zwischen Assekuranz und Geldkonzernen verboten, beide Unternehmen jedoch auf dem amerikanischen Markt aktiv sind, sperrten sich die Amerikaner gegen das Kölner Kopper-Mandat.

Häufig will Rolf Gerling auch künftig nicht in seinem Unternehmen auftauchen. Die Marienburg ist nach dem Tod seiner Eltern zu einer Ausbildungsstätte des Konzerns umfunktioniert worden; auch sonst fühlt sich der Wahlschweizer "sozial in Köln nicht eingebunden". Vorstandschef Kracht dürfte es nicht unlieb sein, daß sich sein AR-Vorsitzender aus der Ferne mehr um Langfriststrategien und die Besetzung von Schlüsselpositionen als ums praktische Geschäft kümmern will. Der 57 Jahre alte Gerling-Chef muß ein zusammen mit dem Münchener Unternehmensberater Roland Berger entwickeltes Konzept für den Umbau des Konzerns realisieren, das in enger Anlehnung an das "Veba-Modell" Gerling zu einer Versicherungsgruppe mit deutlich erhöhter Führungseffizienz und Ertragskraft machen soll. Eine der überbesetzten Verwaltung verordnete Schlankheitskur soll Personaleinsparungen von jährlich rund hundert Millionen Mark bringen.

Nur höchst ungern freundet sich Rolf Gerling mit dem Gedanken an, in seinem Hause unter Umständen auch einmal hart durchzugreifen, vielleicht sogar Köpfe rollen zu lassen. "Ich hoffe", so der klassische Anti-Held vieldeutig, "daß ich in einer solchen Situation nicht hart, sondern stark bin."